Welzijnsorganisaties zoeken balans tussen markteisen en wijkgerichtheid: Expansief maar geworteld

De populariteit van de wijkaanpak bij gemeenten heeft het welzijnswerk de afgelopen jaren geen windeieren gelegd. De wijkgerichte benadering wordt echter doorkruist door andere een ontwikkeling: schaalvergroting en productgericht werken. Want van de welzijnsorganisaties wordt ook verwacht dat ze de markt opgaan en hun diensten elders aanbieden. Hoe voorkomen de instellingen een pijnlijke spagaat?

Veel welzijnsorganisaties hebben hun werk van oudsher

op wijkniveau ingericht. Het is een prettige, overzichtelijke schaal en

bovendien werken partners als de politie, het wijkbeheer en tal van ambtelijke

diensten ook zo. Die sterke oriëntatie op de wijk heeft de laatste jaren nog een

extra impuls gekregen doordat veel gemeenten bij de bestrijding van

achterstanden – onder meer in het kader van het grotestedenbeleid – kiezen voor

de wijkaanpak.

Tegelijkertijd is er een ontwikkeling gaande die het minder vanzelfsprekend

maakt dat de welzijnsinstelling in een één-op-één relatie vastgeklonken zit aan

haar directe geografische omgeving. Welzijnsondernemingen worden door hun

opdrachtgevers – de gemeenten – steeds vaker afgerekend op scherp afgebakende

producten en diensten. Er wordt verwacht dat ze innoveren en nieuwe markten

verkennen, professionaliseren en aan kwaliteitsverbetering werken. Allemaal

eisen die schaalvergroting en een meer productgerichte bedrijfsvoering met zich

meebrengen. Zo wordt er aan twee kanten aan de welzijnsorganisaties getrokken.

Ze moeten de betrokken sociale partner zijn die geworteld is in de wijk,

laagdrempelig en herkenbaar, maar tevens de dynamische, naar buiten gerichte

ondernemer die afgerekend kan worden op zijn kwaliteitsproducten.

De Nijmeegse stichting Tandem is een voorbeeld van een stedelijke

welzijnsorganisatie die nadrukkelijk probeert beide rollen te combineren. De

Nijmegenaren zijn onlangs overgestapt van grote teams in stadsdeelkantoren naar

kleinere wijkteams. Om nauwere contacten te kunnen onderhouden met bewoners en

organisaties in de zogeheten attentiewijken, werken die wijkteams voortaan

vanuit laagdrempelige filialen. Tandem heeft die filialen gevestigd op plekken

waar veel aanloop is, zoals winkelcentra, wijkcentra en open wijkscholen, de

Nijmeegse variant op de Brede School. De wijkfilialen zijn ingericht als een

winkel, zodat bewoners er gemakkelijk even in en uit kunnen lopen. ‘Dat werkt

echt,’ vertelt Tandem-directeur Janny de Jonge. ‘We krijgen veel meer signalen

binnen. Vanuit onze filialen zijn we beter in staat om basale contacten te

onderhouden in de wijk. De werkers kunnen het bij wijze van spreken lopend af,

waar ze eerder de auto nodig hadden. Er zijn directe contacten en de lijnen zijn

korter.’

Tandem heeft zich niet alleen steviger in de wijken genesteld.

Tegelijkertijd heeft de Nijmeegse welzijnsorganisatie op stedelijk niveau een

productgerichte afdeling in het leven geroepen. De Jonge: ‘Het is een aparte

poot, die los van de teams wijkoverstijgende producten of diensten levert. Op

managementniveau bekijken we voor welke problemen een stedelijk project op zijn

plaats is en welke signalen uit de wijken we stedelijk oppakken. Je kunt denken

aan een project voor een groep Marokkaanse jongeren die verspreid in meerdere

wijken zitten. Of dat de afdeling projecten een nieuwe methodiek als proef in

een wijk ontwikkelt, om deze daarna elders in de stad toe te kunnen passen. Bij

de combinatie van wijkgericht en productgericht werken is het essentieel dat er

een goede wisselwerking bestaat tussen de wijkteams en de ontwikkelaars van

projecten. Die twee moeten elkaar aanvullen.’

Slingerbeweging

Gebiedsgewijs en productgericht werken kunnen goed samengaan, vindt ook

de Stichting Welzijn Gouda. In Gouda zijn onder meer het jeugdwerk, de

peuterspeelzalen en de actieve wijkaanpak decentraal in de wijken ondergebracht.

Daarnaast heeft de Goudse welzijnsorganisatie net als Nijmegen een aparte

afdeling voor stedelijke en regionale projecten. In deze productgerichte sectie

zijn projecten ondergebracht als buurtbemiddeling, sociale activering en

klussendiensten. Volgens Dick de Wit, directeur van de Stichting Welzijn Gouda,

is het niet zo dat alleen de projectenpoot voor de innovaties moet zorgen. De

Wit: ‘Beide afdelingen van de organisatie moeten vernieuwend bezig zijn.

Wijkgebonden innovaties sluiten aan bij wat er al in de wijk speelt. Op die

manier zijn er bij ons portiek-conciërges gekomen en hebben we Eco-kids, een

milieuproject voor kinderen, van de grond gekregen in de wijken. Met een

afdeling projecten spelen we in op nieuwe ontwikkelingen die zich elders

voordoen en kunnen we inhaken op beleidsvoornemens van de gemeente.’

Zowel in Nijmegen als in Gouda gokken de welzijnsorganisaties dus op twee

paarden tegelijk. Van een dilemma om te moeten kiezen voor een wijkgebonden dan

wel productgerichte organisatie is geen sprake, benadrukken beide directeuren.

Volgens De Wit uit Gouda gaat het vooral om het vinden van het juiste evenwicht

tussen beide modellen. De Wit: ‘In ons werk is de wijk altijd belangrijk geweest

als werkkader. Maar de bedrijfsvoering stelt ook andere eisen waar we rekening

mee moeten houden. Instellingen bij wie de slinger al te zeer doorslaat naar het

productgericht werken, komen daar onherroepelijk op terug. Daar ben ik van

overtuigd.’

Heilloze weg

Het is niet eenvoudig om zo’n onversneden productgerichte

welzijnsorganisatie aan te wijzen. Het gros van de instellingen hanteert nog

altijd de wijk als referentiepunt, of is op weg naar een combinatie van wijk- en

productgericht werken zoals in Gouda en Nijmegen. Een stedelijke

welzijnsonderneming die bewust heeft gekozen voor een productgerichte

organisatie is de Welzijnsgroep Vlaardingen. Deze instelling vormt ieder jaar

zijn teams rond issues en methodieken. Deze teams voeren hun werk projectgewijs

uit. Afhankelijk van de vraagstelling en de gewenste producten worden op die

manier per jaar de diverse deskundigheden die binnen de organisatie aanwezig

zijn in dergelijke projectteams geclusterd.Directeur John Middelkoop vindt

het een heilloze weg om het werk al bij voorbaat op maat van de wijk te willen

snijden. Middelkoop: ‘De gemiddelde wijk is helemaal niet ze homogeen als

verondersteld wordt. Problemen spelen zich ook veelal op een hele andere schaal

af dan de wijk. Soms besteedt je stedelijk aandacht aan een kwestie, soms per

wijk, maar net zo goed kan dat per straat of zelfs per portiek zijn. Die schaal

staat bij ons niet bij voorbaat vast. Je zult allereerst de aard van de vraag of

het probleem zo helder mogelijk in beeld moeten krijgen. Onderzoeken welke

deskundigheid je daarbij te bieden hebt als welzijnsorganisatie. En welke rol je

kunt spelen. Als je zo redeneert, ligt een projectmatige aanpak veel meer voor

de hand dan het wijkmodel.’ Toch speelt ook in de Vlaardingse situatie de wijk

nog wel degelijk een rol. Middelkoop vertelt dat zijn medewerkers, als daar

aanleiding toe is, meewerken aan een goede coördinatie en afstemming van

activiteiten op wijkniveau. En de optie open laten om bepaalde activiteiten toe

te snijden op de schaal van de wijk. Alleen de vanzelfsprekendheid van het

wijkmodel hebben de Vlaardingers ver achter zich gelaten.

Opwaaiend stof

Dat was in Utrecht vijf jaar geleden wel anders. De Domstad gaf in die tijd

de toon aan door de stedelijke welzijnsvoorzieningen over de wijken te verdelen

en ze met het versnipperde welzijnswerk in de wijken samen te voegen tot acht

brede wijkwelzijnsorganisaties. Die ingrijpende reorganisatie deed destijds veel

stof opwaaien in Utrecht, maar de timing was goed. De wijk werd tot standaard

verheven in een periode dat de Sociale Vernieuwing de integrale aanpak van

wijkproblemen opeens hoog op de agenda plaatste. De achterliggende gedachte bij

de omslag was dat zo’n integrale aanpak van de leefbaarheid het beste tot zijn

recht komt op het wijkniveau.’Dat uitgangspunt kan ik nog altijd

onderschrijven, maar op een gegeven moment loop je ook tegen de grenzen aan van

zo’n vernieuwingsslag,’ stelt Hennie Hagen achteraf vast. Als directeur van de

smalle welzijnsorganisatie Votulast kwam hij in ’94 aan het hoofd te staan van

de nieuwe wijkwelzijnsorganisatie in Utrecht Noord, de UNO. Een leerde daar uit

eerste hand de beperkingen van het wijkmodel kennen. Volgens Hagen wringt de

schoen bij het wijkgericht werken op twee essentiële punten, namelijk het niveau

van de bedrijfsvoering en de ervaring dat bepaalde onderdelen juist om een

stedelijke regie vragen. Over de bedrijfsvoering kan hij kort zijn: ‘Voor een

verantwoorde kwaliteit en omvang van je overhead heb je al gauw een

bedrijfsomzet nodig van 11, 12 miljoen. Dat krijg je op wijkniveau eenvoudigweg

niet gefinancierd. Binnen twee jaar zijn er in Utrecht nog vier

welzijnsorganisaties, let maar op. De schaalvergroting zet door.’Het tweede

punt is de regie. Hagen heeft ondervonden dat de wijk niet altijd de geschikte

schaal is om zaken aan te pakken. Hagen: ‘Zie maar eens hoe de jeugd met

telefoontjes en scooters de hele stad door vliegt. Die kun je niet vanuit één

wijk benaderen. En zo zijn er meer onderdelen die je stedelijk moet aansturen.

Destijds was ook de deconcentratie van het maatschappelijk werk naar de wijken

een heet hangijzer. Ik was er geen voorstander van om dat werk over de wijken te

spreiden. Die versnippering heeft achteraf nadelig gewerkt. Riagg’s,

woningcorporaties, huisartsen en andere instanties snappen er nog altijd niks

van dat ze niet stedelijke afspraken met het AMW kunnen maken. Maar ook kwesties

als tweedeling, armoede en schuldhulpverlening zijn beter vanuit een stedelijke

regie aan te pakken, kun je vijf jaar later vaststellen.’

Makelaarsfunctie

Sinds kort is Hagen directeur van de nieuw gevormde Stichting Welzijn

Amersfoort (SWA). In die stad zijn eerder dit jaar de welzijnsinstellingen in de

wijken samengevoegd tot een stedelijke instelling. Op het centrale kantoor van

de SWA, gevestigd boven een garagebedrijf, rekent de ambitieuze Hagen voor dat

zijn organisatie met ruim 200 werknemers en 75 procent overheidsfinanciering een

te smalle basis heeft om medewerkers in dienst te nemen voor kwaliteitsbewaking,

personeelszaken, automatisering en communicatie. De kwaliteitsslag die de

directeur zich heeft voorgenomen, betekent dat de SWA in de toekomst zijn

werkterrein zal moeten vergroten of aan productverbreding moet werken. En minder

afhankelijk moet worden van één financier, de gemeente.

Hagen vergelijkt de schaalvergroting en heroriëntatie in het welzijnswerk

met de veranderingen van de woningcorporaties. Hagen: ‘Die hebben hun

traditionele sociale functie de laatste jaren verbreed en bedienen met hun

woonservice ook de koopkrachtige vraag. Door fusies zijn ze grootschaliger

geworden, maar tegelijkertijd houden corporaties zich veel meer dan vroeger

bezig met de leefbaarheid op buurt-, straat en zelfs portiekniveau. De grote

opgave bij schaalvergroting is om er voor te zorgen dat mensen in een buurt,

wijk of dorp je club blijven herkennen als partner met wie ze hun ambities

kunnen realiseren. En dat heeft naar mijn idee veel meer te maken met zaken als

visie, bedrijfscultuur, organisatie, kwaliteit en marketing, dan met

schaalgrootte.’ De SWA-directeur ziet dan ook geen tegenstelling tussen

wijkgericht en productgeoriënteerd werken. Hij wil het wijkgericht werken

benaderen al een methodiek, in plaats van als organisatiemodel. Hagen: ‘Het is

in mijn optiek een activerende manier om je dienstverlening en activiteiten in

te vullen. Daar hebben we ook de stedelijke inbreng voor nodig. Het wijkniveau

is bij uitstek geschikt om een wisselwerking op gang te brengen tussen vragers

en aanbieders. In de wijk Liendert zijn we bijvoorbeeld begonnen met het

opstellen van een vrijetijdsplan. Daarvoor benaderen we stedelijke aanbieders op

het terrein van kunst, cultuur, sport en muziek en onderzoeken we of dat aanbod

toe te snijden is op die wijk. Maar we sporen net zo goed potentiële aanbieders

in de wijk op. Dat kunnen wijkorganistatis zijn, verenigingen of bewoners die

een schildercursus of yoga willen geven. We kijken dus breder dan de

traditionele activiteiten van het sociaal-cultureel werk. Er moet een

aantrekkelijk, kwalitatief solide aanbod voor de hele wijkbevolking komen. We

willen wisselend de rol spelen van ontwikkelaar, makelaar en aanbieder. Ik kan

me voorstellen wat we onder licentie activiteiten van een muziekschool

toegankelijk maken voor wijkbewoners. We streven een bereik van 25 procent na.

Niet overwegend de achterstandsgroepen, maar alle lagen van de wijkbevolking. Om

dat te realiseren heb ik de stedelijke partners hard nodig.’/Jasper

Veldhuis

Geef je reactie

Om te kunnen reageren moet je ingelogd zijn. Heb je nog geen account, maak dan hieronder een account aan. Lees ook de spelregels.