Slecht leidinggeven belangrijke oorzaak van ziekteverzuim in de zorg: Middenkader in de mangel

Diepe ontevredenheid over de leidinggevende is voor veel uitvoerend werkers in de zorg de reden om zich ziek te melden of er helemaal de brui aan te geven. Dat is de opzienbarende uitkomst van een recente enquête van het Gereformeerd Maatschappelijk Verbond. Hoe komt het dat het middenmanagement zo weinig oog heeft voor de problemen van medewerkers? 'Als ik dat eerlijk vertel, vlieg ik eruit.'

Bijna twintig jaar bekleedde Roos van de Wetering*

verschillende leidinggevende functies in de thuiszorg, en met veel plezier.

‘Maar de afgelopen twee jaar vroeg ik mij steeds vaker af: wil ik dit nog wel?’

De laatste tijd werkte ze als teamleidster van een groep wijkverpleegkundigen.

‘Ik vond het werk op zichzelf nog interessant, maar er werden van bovenaf steeds

meer eisen gesteld en ik kreeg er zo weinig voor terug. De nadruk in de zorg

komt steeds meer te liggen op productiviteit en het halen van de gestelde

normen. Als ik eens ergens mee zat, moest ik het zelf maar uitzoeken, dan was

het mijn verantwoordelijkheid. Ik heb weinig steun gevoeld van het

management.’

Aan het bijhouden van zorgplannen, dossiers en andere administratieve taken

kwamen Van de Wetering en haar team vaak niet toe. ‘Dat waren de eerste dingen

die bleven liggen. Mijn medewerkers kozen in de spaarzame tijd die ze hadden

liever voor de basale zorg voor de cliënt. Natuurlijk met mijn instemming. Maar

vervolgens kreeg ik van bijvoorbeeld een Riagg-medewerker die ook bij die cliënt

over de vloer kwam, te horen dat mijn mensen niet zorgden voor een goede

overdracht. En daar moest ik hen dan natuurlijk weer op

aanspreken.’Uiteindelijk nam Van de Wetering ontslag. ‘Als ik mijn taken

goed wilde uitvoeren, moest ik wel voorbij gaan aan het welzijn van mijn

personeel. Ik raakte daar zo gefrustreerd van dat ik een andere baan heb

aangenomen.’

Klokkenluiders

Het middenkader in de zorg verkeert in een weinig benijdenswaardige

positie. In een tijd van oplopende werkdruk, hoog ziekteverzuim en krapte op de

arbeidsmarkt krijgen zij van het management steeds scherpere targets op en mogen

ze en passant proberen hun overbelaste medewerkers warm te krijgen voor het

invoeren van een kwaliteitssysteem of wat nieuwe protocollen. En waar de

directies vrijelijk in de media kunnen klagen over politieke tegenwerking of

gebrek aan middelen, doen de middenmanagers er meestal het zwijgen toe. Als zij

hun grieven in de publiciteit brengen, kunnen ze immers sancties tegemoet

zien.

Met naam en toenaam in de krant, dat willen de meeste middenmanagers daarom

liever niet. Maar ze willen wel graag reageren op de bevindingen van het

Gereformeerd Maatschappelijk Verbond. Het GMV concludeerde op grond van een

enquête onder uitvoerend werkers in de zorg dat slecht leidinggeven een

belangrijke oorzaak is van ziekteverzuim in de sector. Sociale innovatie in

zorginstellingen is daarom een thema dat veel hoger op het prioriteitenlijstje

van het zorgmanagement zou moeten staan, vindt het Verbond.

Helemaal mee eens, zeggen de middenmanagers die in dit artikel aan het

woord komen. ‘Maar dan moet daar wel ruimte voor zijn, en die is er in de

huidige situatie nauwelijks,’ verzucht één van hen. ‘In de zorg gaat de aandacht

steeds meer uit naar systemen, beheersbaarheid en kosten. Daardoor komt het

personeelsbeleid steeds meer op de tocht te staan. We hebben gewoon een groot

probleem, al mag ik dat niet hardop zeggen van de directie. We krijgen steeds

meer taken op ons bordje. Tegelijkertijd wordt er van ons verwacht dat we het

weinige personeel dat we nog hebben, niet over de kling jagen. Ik heb al eerder

mijn zorg uitgesproken via de media en ben toen op het matje geroepen. Als ik er

nu weer in de openbaarheid over praat, volgen er zeker maatregelen. Als

klokkenluider ben je al snel een querulant.’

Ook Ellen Terstege*, zorgmanager bij een instelling in het noorden van het

land, zegt zeker te weten dat ze wordt ontslagen als ze vrijuit onder haar eigen

naam zou spreken. In het afgelopen jaar heeft Terstege een zwaarder takenpakket

gekregen. De caseload van haar team is bijna verdubbeld. ‘Toch houd ik het nog

prima uit en mijn personeel ook, maar dat komt omdat ik een keuze heb gemaakt.

En wel dat mijn personeel en ikzelf op de eerste plaats komen. Dat heeft

natuurlijk gevolgen. Cliënten moeten bijvoorbeeld langer wachten voordat ze hulp

krijgen en administratieve klussen blijven liggen. Vaak denk ik: hoe we dat

hebben afgehandeld, kan er eigenlijk maar net mee door. Maar dat moet dan maar,

want ik wil niet dat het personeel zich over de kop werkt. Daar pas ik

voor.’

Terstege erkent dat een deel van haar collega-managers slecht omgaat met

het personeel. ‘Het zijn de autoritaire types, daar schaam ik me bijna voor. Het

is denk ik niet uit onwil dat ze op zo’n ouderwetse manier managen, eerder uit

angst. Ze zijn bang de touwtjes uit handen te geven, omdat ze vrezen anders het

productiepercentage niet te halen. Ze willen vrienden blijven met de directie.

Nou, dan maar geen vrienden, vind ik.’ Terstege heeft nog geen commentaar gehad

van haar baas over de kwaliteit van haar werk. ‘Krijg ik kritiek, dan leg ik

gewoon uit wat er aan de hand is,’ zegt ze nuchter.Wat Terstege het meeste

betreurt is dat ze nauwelijks meer tijd heeft voor de kleine dingen die in het

persoonlijk contact met medewerkers zo belangrijk zijn. ‘Als iemand 25 jaar

getrouwd was, ging ik daar vroeger even aan huis langs met een bloemetje. Nu

krijgt zo’n medewerker de bloemen overhandigd tijdens een werkoverleg.’

Heel betuttelend

Elsbeth van Straaten is hoofd volwassenen- en ouderenzorg van Kruiswerk

Mark en Maas in West-Brabant. Het is haar ervaring dat de vele veranderingen en

de verzakelijking in de zorg bij de medewerkers op weerstand stuiten. ‘Daar moet

je als leidinggevende rekening mee proberen te houden anders krijgt je personeel

minder plezier in het werk. Voeling houden met mijn team, goede

ziekenbegeleiding en het frequent voeren van functioneringsgesprekken zijn voor

mij middelen om knelpunten op te sporen. Ik moet natuurlijk wel mijn targets

halen. Maar ik bepaal wel samen met mijn personeel hoe we dat doen, binnen de

door het management bepaalde richtlijnen. Ik probeer mijn keuzes tegenover het

personeel altijd zo goed mogelijk te motiveren met inhoudelijke argumenten. Ik

geeft ze zoveel mogelijk inspraak en betrek ze bij mijn beslissingen. Mensen

verantwoordelijkheid geven werkt, is mijn ervaring. Maar ik realiseer me dat ik

makkelijk praten heb, omdat ik over voldoende personeel beschik.’

Dat het middenkader vaak steken laat vallen, bevestigt Lies Zuidema,

interim-manager bij de thuiszorg in Gouda. Naar haar overtuiging hebben veel

middenmanagers moeite met de balans van verantwoording geven en nemen. Zuidema:

‘Het middenkader is bang werk uit handen te geven. Vaak bepalen zij van te voren

al of hun personeel iets aankan of niet, heel betuttelend. Ze moeten het eerst

maar eens proberen en uitgaan van de mogelijkheden van mensen.’ Zuidema

benadrukt dat verantwoordelijkheid geven niet hetzelfde is als taken afschuiven.

Dat geldt zeker ook voor directies. ‘Het management moet het goede voorbeeld

geven en zorgen dat het middenkader zich gewaardeerd voelt. Teamleiders,

afdelingshoofden en coördinatoren moeten bij hen kunnen aankloppen als er

problemen zijn, zodat ze er niet het gevoel hebben er alleen voor te

staan.’

* gefingeerde naam/Jeannine Westenberg

Geef je reactie

Om te kunnen reageren moet je ingelogd zijn. Heb je nog geen account, maak dan hieronder een account aan. Lees ook de spelregels.