Is zelfsturing de oplossing of het probleem?

Zelfsturing maakte de laatste jaren een snelle opmars in de wereld van zorg en welzijn. Maar leidt het tot betere hulpverlening? ‘Je gaat zonder moeite met een cliënt mee naar een arts want je vertrouwt erop dat je op andere dagen minder uren kunt maken en dat als jij vrij bent, je collega’s ook goede zorg bieden.’ Dat zegt dienstverleningscoördinator Petra van Duynhoven in het aprilnummer van Zorg+Welzijn.
1-zelfsturing-Bigstock.JPG
‘We vinden het toch belangrijk dat cliënten meer eigen regie krijgen? Hoe kan een professionals dat stimuleren als hij zelf geen eigen regie heeft?’ - Foto: Bigstock

‘Meer verantwoordelijkheid naar de professional’ is de afgelopen jaren een populair mantra binnen de sector zorg en welzijn. Eind 2015 had ongeveer de helft van alle zorginstellingen in de langdurige zorg gekozen voor zelfsturende teams en het aantal organisaties dat ja zegt tegen zelfsturing, neemt nog steeds toe. Maar inmiddels zijn er ook organisaties die op hun ambities terugkomen.

Ziekteverzuim

Zorgorganisatie Laurens startte begin 2016 met zelfsturende teams in de thuiszorg. Teamleiders waren niet meer nodig, dacht de raad van bestuur. Dat bleek en vergissing. Na een half jaar keerden de teamleiders terug. Een week daarvoor was Laurens onder verscherpt toezicht gesteld door de Inspectie voor de Gezondheidszorg. De reden: achteruitgang van kwaliteit van zorg, te hoge werklast en een ziekteverzuim van tien procent waardoor gaten in roosters moeilijk te dichten waren.

Eigen verantwoordelijkheid

Pia Wassink, gespecialiseerd verpleegkundige bij Laurens, was opgelucht toen de zelfsturing werd teruggedraaid. Ze is niet tegen meer verantwoordelijkheid voor professionals, in tegendeel. ‘Als een cliënt vertelt dat ze ’s nachts wakker ligt van spanningen, kan ik vanuit mijn professie inschatten of extra ondersteuning noodzakelijk is. Met meer eigen verantwoordelijkheid kan ik een cliënt dus betere zorg bieden.’ Maar de vorm van zelfsturing die Laurens koos, was volgens haar niet de goede manier.

Onveilig klimaat

‘Zonder teamleiders moet je elkaar aanspreken op je werkhouding. In sommige teams voelden mensen zich niet veilig om dat te doen. Sommigen namen op eigen houtje de avondroutes over, terwijl ze ook al de zorg overdag hadden gedaan. Dit deden ze omdat ze weinig vertrouwen hadden in hun teamleden. Dat gebeurde dan gewoon, men besprak de situatie niet.’

Recht van de sterkste

Ook snakte Wassink naar iemand die knopen doorhakte. ‘We maakten zelf onze roosters. In sommige teams telde het recht van de sterkste. Degene die hard genoeg zei wat wel en niet kon, kreeg haar zin. Zo was steeds dezelfde aan de beurt als er iemand ziek was. Je zag dat die teams iemand nodig hadden die de negatieve sfeer kon omdraaien.’

‘Net afgestudeerden hebben begeleiding nodig, terwijl organisaties vaak werken met zelfsturende teams, zonder leidinggevende. Die doen er slim aan goed na te denken over hoe ze als team beginnende professionals en stagiaires kunnen helpen.’ Lees meer >>

Aansluiten bij behoeften

Petra van Duynhoven heeft wel positieve ervaringen met zelfsturing. Al zeven jaar werkt zij als dienstverleningscoördinator bij Dichterbij, een organisatie die mensen met een verstandelijke beperking ondersteunt, in een zelfsturend team. ‘De cliënten van nu willen regelmatig met begeleiders kunnen overleggen. Bovendien hebben we tegenwoordig meer mogelijkheden om aan te sluiten bij specifieke behoeften in de samenleving. Die behoeften willen we graag benutten, maar dat lukt alleen als de professional die de cliënt ziet, meer ruimte krijgt. Natuurlijk hebben ook wij goed management nodig, maar mensen die op vijftig kilometer afstand zitten, krijgen minder snel iets gedaan dan wij.’

Vertrouwen

Roosters worden bij Dichterbij door de teamleden in onderling overleg gemaakt. De ervaring van Pia Wassink, dat dit tot frustraties leidt, heeft Van Duynhoven niet. Ze herinnert zich wel dat het ziekteverzuim in de beginfase, zeven jaar geleden, hoger was dan daarvoor. Maar dat is door de jaren heen weer afgenomen. ‘We hebben geleerd te bespreken hoe ons leven in elkaar zit. De één vindt het prima om vaak in de weekenden te werken, de ander werkt liever op andere dagen. Iedereen weet van elkaar dat diensten overnemen geen probleem is. Dat vertrouwen komt met jarenlang samenwerken in hetzelfde team. Nu gaan we zonder moeite met een cliënt mee naar een arts want we vertrouwen erop dat we op andere dagen minder uren kunnen maken en dat als we zelf vrij zijn, ook collega’s goede zorg bieden.’

Cultuuromslag

Joost Walraven, klinisch psycholoog en hoofddocent management bij het Radboud Centrum Sociale Wetenschappen, pleit met name voor een goede voorbereiding als organisaties starten met zelfsturing. ‘Veel teams worden zonder zwemles in het diepe gegooid. Teams zelfsturend maken, vereist een enorme cultuuromslag. De meeste professionals zijn vanaf hun eerste werkdag gewend aan één vaste structuur. Wil je vanwege bezuinigingen of een hype zelfsturing invoeren? Dan wordt het een puinhoop.’

Eigen regie

Een goede verdieping in het onderwerp is dus belangrijk. Maar ook de wijze waarop je zelfsturing inkleedt, kan verschillen. Kies je voor volledige zelfsturing, zonder vaste kaders, leidinggevende en ondersteunende diensten, of wil je alleen de verantwoordelijkheid lager leggen? Wat je ook kiest, meer verantwoordelijkheid bij de professional is volgens Walraven wel degelijk in het belang van de cliënt. ‘We vinden het toch belangrijk dat cliënten meer eigen regie krijgen? Hoe kan een professionals dat stimuleren als hij zelf geen eigen regie heeft?’

Lees het hele artikel in het aprilnummer van Zorg+Welzijn >>

Geef je reactie

Om te kunnen reageren moet je ingelogd zijn. Heb je nog geen account, maak dan hieronder een account aan. Lees ook de spelregels.