‘We waren een kleine instelling voor woonwagenwerk.

Met zijn drieën deden we alles: opbouwwerk, cultureel werk en individueel

maatschappelijk werk. We dachten dat we mee moesten doen aan de fusie omdat we

zelfstandig niet zouden overleven. Maar het maatschappelijk werk verzette zich

tegen de fusie. Het vond de werksoorten niet bij elkaar passen.’

Willemien Dirks maakte de opkomst en ondergang van Opmaat van zeer

dichtbij mee. Ze begon in 1986 als opbouwwerkster bij de stichting

Woonwagenwerk, die in 1995 opging in Opmaat. Van 1990 tot 1999 was ze bovendien

raadslid voor GroenLinks in de gemeenteraad van Emmen en voorstander van de

fusie. Als lid van de ondernemingsraad moest ze aanzien hoe afwachtend de

gemeente zich opstelde bij uitvoering van een reddingsplan. Opmaat heeft 330

werknemers. In juli was het tekort opgelopen tot twee miljoen euro. De

belastingdienst legde beslag op de tegoeden en de rechter sprak het

faillissement uit.

Competentiestrijd

Dirks schetst een ontluisterend beeld van een afgedwongen fusie, felle

competentiestrijd tussen werkers, slecht financieel management en een

gemeentebestuur dat geen samenhangend welzijnsbeleid ontwikkelde.

Welzijnswethouder Piet Reuver bedacht midden jaren negentig een grote

instelling, waarin alle welzijnsorganisaties in Emmen fuseerden. De nieuwe

organisatie bestond uit drie groepen: kinderopvang, maatschappelijke

dienstverlening (maatschappelijk werk en sociaal raadswerk) en

samenlevingsopbouw (sociaal-cultureel werk, ouderenwerk en opbouwwerk). Doel was

om op het middenmanagement te besparen en tegelijk het welzijnswerk integraal te

laten werken.

‘De besparing op het middenmanagement is mislukt,’ stelt Dirks. ‘De

organisatie werd juist aangepast aan het management uit de bestaande

instellingen. Een kardinale fout was ook dat niet gekozen is voor een directeur

van buiten. Opmaat werd geleid door de vroegere directeuren van Sociaal

Kultureel Werk Emmen en van Ouderenwerk. Het maatschappelijk werk leverde alleen

een sectorhoofd. Dat gaf vanaf het begin een enorm wantrouwen en

competentiestrijd.’

Belangrijk in de voorgeschiedenis is 1996, toen de grote bestuurscrisis

in het Emmense gemeentebestuur uitbrak. Topambtenaren bleken hun ondergeschikten

te intimideren en waren hun wethouders de baas. Het college moest opstappen.

Sindsdien had Emmen maar liefst vijf wethouders van welzijn en raakte het

welzijnsbeleid in het slop.

‘De gemeente vond het geen probleem dat twee directeuren uit de groep

samenlevingsopbouw de nieuwe stichting gingen leiden. Tegelijkertijd dwong ze

het maatschappelijk werk mee te doen,’ herinnert Dirks zich. ‘Als jullie niet

meedoen krijgen jullie ook geen geld, zei de gemeente. Nog steeds zeggen mensen:

het is ons door de strot geduwd. Sectorhoofden en directieleden vertrouwden

elkaar niet. In plaats dat er integraal gewerkt werd, groeiden de werksoorten

steeds verder uit elkaar.’

Lappendeken

‘Er is een kans gemist om naar elkaar toe de professionaliteit te

versterken. Het jongerenwerk heeft zich heel goed ontwikkeld, maar doet zaken

die beter tot zijn recht komen in samenwerking met de maatschappelijk werker van

jeugdopvang. Ik zei tegen het sectorhoofd maatschappelijk werk: ‘Jullie zitten

met zo’n grote wachtlijst. Ik weet zo een paar mensen van samenlevingsopbouw met

een maatschappelijk werkachtergrond die mee kunnen werken om te de wachtlijsten

op te schonen’. Het sectorhoofd zei: ‘Onmogelijk, ik moet er niet aan denken dat

cultureel werkers maatschappelijk werk gaan doen’.’

Dirks verheelt niet dat ze zelf als raadslid óók voor de fusie was.

‘Reuver zette heel overtuigend neer waarom er een grote instelling moest komen.

De wethouders na hem verkeken zich nogal op de zwaarte van de portefeuille en

sommigen verdwenen met gezondheidsproblemen. Er kwam niemand meer op welzijn met

een duidelijke visie. Welzijnsbeleid werd niet meer ontwikkeld. Ook binnen de

gemeenteafdeling Welzijn rommelde het aldoor. Als je dacht dat je afspraken had

gemaakt met een ambtenaar, dan kreeg je de volgende keer weer een ander.

Welzijnswerk was een lappendeken van losse projecten: grotestedenbeleid,

herstructurering van wijken, sociale activering.’

In 2000 ontstond er bij Opmaat een financieel tekort van drie miljoen

gulden, waarna een directeur vertrok. ‘Binnen Opmaat zijn mensen aangehouden die

niet op hun taak berekend waren, vooral op het gebied van financiën. Boekhouders

werden bijgeschoold, maar dan ben je nog niet een financieel manager van een

grote organisatie. De financiën werden steeds ingewikkelder en een goede

kostprijsberekening ontbrak. De nieuwe overhead van die grote organisatie werd

niet goed doorberekend, waardoor Opmaat jaren beneden de kostprijs heeft

gewerkt.’

Ook de gemeente betaalde als vaste klant jarenlang veel te weinig,

constateert Dirks. ‘Maar die zei: daarvan kun je ons niet de schuld geven. Dat

is een kwalijke houding. Ze doet net of het hun ‘pakkie an’ niet is. Het

welzijnsbeleid was niet duidelijk, maar de gemeente heeft wel de

verantwoordelijkheid om de uitvoering te controleren. Iedere keer zegt ze: het

is een zelfstandige stichting. Dat is niet waar: Opmaat voert het welzijnsbeleid

van de gemeente uit. Daar kan ik me vreselijk aan ergeren. Opmaat moest na de

grote bestuurscrisis wel meedoen aan de bezuiniging van twee procent op het

gemeenteapparaat en grote instellingen.’

Onder dwang

Dirks beschrijft hoe de organisatie steeds groter werd en bleef

investeren. Na 2000 werd het ene gat met andere gevuld. ‘Ze gingen naar een

groot pand, wat helemaal niet kon. Daarna ging het mis, opeens kwamen de

berichten dat er liquiditeitsproblemen waren. Het management zei steeds dat het

wel meeviel, maar er bleken zoveel schulden dat ze niet af te lossen waren. De

gemeente denkt nu dat een faillissement de problemen oplost, maar daarbij kijkt

ze alleen naar de financiële kant. Ze is niet goed geïnformeerd over de

consequenties voor het personeel en gebruikers.’

Het nieuwe college stelde overleg over het reddingsplan steeds weer

uit. De vaststelling van dit plan werd zolang verschoven, dat uiteindelijk de

belangrijkste schuldeiser, de belastingdienst, zijn geduld verloor en het

faillissement aanvroeg. Dirks: ‘Na februari schreef Opmaat een overlevingsplan

met aangepaste tarieven en een voorstel over hoe ze van de schulden willen

afkomen. In mei hebben we met de OR een brief geschreven dat het personeel al

tweeënhalf jaar in onzekerheid leeft. Dat is hartstikke verlammend, het werk

gaat eronder lijden en de jongeren zoeken ander werk. We hadden een gesprek met

de commissie-Welzijn en die bleek totaal niet op de hoogte. Het college stuurde

een brief van de OR niet door naar die commissie. Schandalig. De kwestie werd op

verzoek van de gemeente in de raad verschoven van mei naar juni, omdat er, zo

zei ze, een nieuwe wethouder voor welzijn zat. Maar in juni zei wethouder Jenne

Holman dat de vergadering werd uitgesteld omdat de liquiditeitscijfers van

Opmaat niet bekend waren. Dat was gewoon niet waar. Alle cijfers lagen er.

Schandelijk.’

Het personeel krijgt deze zomer een faillissementsuitkering, daarna

belanden velen in de WW. Hoe het verder moet met het welzijnswerk in Emmen is

onduidelijk. Willemien Dirks verwacht dat bij het maatschappelijk werk de

wachtlijsten zullen oplopen en dat bij opbouwwerk grote klappen vallen. Vooral

allochtonen en woonwagenbewoners zullen de dupe worden, denkt ze. ‘Ik ben naïef

geweest en heb dingen verkeerd ingeschat. Bij het woonwagenwerk werkten we

altijd integraal, we deden sociaal-cultureel werk en opbouwwerk. Binnen Opmaat

kon dat niet meer: cultureel werk en opbouwwerk zaten er scheef naar te kijken.

Er was competentiestrijd. Je kunt ook niet zeggen dat er een hoofdschuldige is.

Onder dwang is een aantal processen te snel doorgevoerd. Na Piet Reuver was er

bij de gemeente niemand meer met visie op welzijnsbeleid.’/Martin

Zuithof