Zorgsector moet streven naar betere afstemming met troubleshooter: Interim-management: nuttige ingreep of vriendjespolitiek?

Zorginstellingen moeten meer dan ooit resultaatgericht werken en een omslag maken naar vraaggestuurde zorg. Deze operaties verlopen zelden zonder interne strubbelingen. Steeds vaker mag een interim-manager als onafhankelijke deskundige noodzakelijke veranderingen doorvoeren. ‘Er wordt soms te snel gegrepen naar een interim als managementinstrument.’

‘Ik ben geschrokken van de manier waarop veel

zorginstellingen een interim-manager inschakelen. De selectie van deze mensen

gebeurt vaak weinig objectief. Ik kan het niet hard maken, maar het neigt soms

naar vriendjespolitiek. Een opdrachtgever schakelt dikwijls iemand in die hij

kent en waarover hij goede verhalen heeft gehoord. Zorginstellingen zouden

zorgvuldig moeten selecteren uit een groep kandidaten, maar dat gebeurt niet

altijd, terwijl het inzetten van een interim-manager een instelling handen vol

geld kost. Betere afstemming is nodig anders kan het goed fout gaan.’

Aan het woord is Penny Senior. In het kader van haar studie Beleid en

Beheer van de Gezondheidszorg aan de Universiteit van Maastricht, heeft ze

onlangs een onderzoek afgerond naar de resultaten van interim-management in de

intramurale zorg. Ze heeft haar onderzoek uitgevoerd bij Zorg Consult Nederland

dat op 30 januari de resultaten van de studie heeft gepresenteerd tijdens een

bijeenkomst voor betrokkenen.

Ruim driekwart (77 procent) van de ondervraagde zorginstellingen zegt

uiteindelijk tevreden tot zeer tevreden te zijn over de uitkomsten van de

opdracht die ze in handen heeft gelegd van een interim-manager. Toch zijn niet

alle resultaten van het onderzoek even bemoedigend. Zo blijken opdrachtgevers en

interim-managers nogal eens een andere kijk te hebben op de problemen en de

aanpak ervan.

Vage opdrachten

Terwijl het interim-management bij invoering in de jaren zeventig

vooral gebruikt werd als laatste redmiddel bij moeilijkheden, zijn er

tegenwoordig tal van redenen die zorginstellingen doen besluiten een dergelijke

professional in de arm te nemen. Niet alleen in geval van crisis, maar ook bij

veranderingsprocessen, gebrek aan specifieke deskundigheid, overbrugging naar

een nieuwe directie of invoering van projecten wordt een beroep gedaan op

interim-management. Ook binnen zorginstellingen, die tegenwoordig met continue

veranderingen te maken hebben, blijkt het instrument een steeds meer voorkomend

verschijnsel. En aan die populariteit lijkt vooralsnog lang geen einde te komen.

Maar hoe effectief is deze ingreep eigenlijk?

Uit de studie van Senior blijkt dat de visie van beide partijen op de

problemen en op een goede aanpak ervan in ieder geval nog niet altijd

overeenstemmen. Opdrachtgevers menen daarbij dat de taak over het algemeen

helder is geformuleerd, terwijl interim-managers klagen over vage opdrachten.

Dat maakt de noodzakelijk goede afstemming er niet makkelijker op.

Interim-manager Albert Vlierhuis beaamt dat zorginstellingen specifieker

zouden kunnen zijn in hun wensen. Hij heeft inmiddels dertien jaar ervaring in

het vak. Verschillende verzorgings- en verpleeghuizen hebben in het verleden

onder meer een beroep op hem gedaan. ‘Het komt voor dat een zittende Raad van

Bestuur of Raad van Toezicht zegt: “wij willen graag dat onze organisatie weer

financieel gezond wordt”. Ze zetten een paar hoofdlijnen uit en verwachten dat

jij de klus klaart. Maar als interim-manager maak je onderdeel uit van de

werkorganisatie. Om de opdracht te effectueren word je al snel voor de vraag

gesteld hoe je bijvoorbeeld de roosterproblematiek, het ziekteverzuim en de

cliëntenzorg aanpakt. Heel concrete en zorginhoudelijk zaken. Daarover heeft de

opdrachtgever dan vaak geen lijnen uitgezet. Dat zou wel moeten, zodat daar

later geen onenigheid over kan ontstaan en de opdracht mislukt.’

Vlierhuis’ bevindingen sluiten aan bij Seniors conclusie dat

opdrachtgevers vaak de factoren niet herkennen die belemmerend kunnen werken

tijdens een opdracht. Wat verder opvalt is dat opdrachtgevers van mening zijn

dat er meestal voldoende steun is van het betrokken personeel, terwijl

interim-managers dikwijls zeggen veel weerstand te ondervinden.

Vlierhuis vindt dat er weleens te snel gegrepen wordt naar een interim

als managementinstrument. ‘Zorginstellingen zouden alleen bij grotere problemen

iemand moeten inroepen,’ zegt hij. De kracht van het interim-management, het

snel aanpakken van het probleem door een externe deskundige, lijkt

tegelijkertijd de grootste zwakte te zijn. Vlierhuis: ‘Discontinuïteit is een

kenmerk van het interim-management. Na een tijdje moet een organisatie het weer

zelf kunnen rooien. Dat wil niet zeggen dat alles meteen vlekkeloos verloopt. Na

een fusietraject moet een nieuwe directeur vaak aan de slag met nieuwe

locatiemanagers. Het kan zijn dat die samenwerking op den duur niet vlot

verloopt.’

Niet soepel

Uit het werk van Senior blijkt dat het evalueren achteraf te wensen

overlaat. Hoewel de meeste organisaties de opdrachten tussendoor wel evalueren,

gaf een groot aantal van de geïnterviewden toe dat het nabespreken achteraf niet

grondig gedaan was en bij een paar helemaal niet. Senior: ‘Aan het einde van een

opdracht heerst er vaak een gevoel van “het is nu voorbij en we gaan verder en

hebben het er niet meer over”. Dat gebeurt vooral wanneer een opdracht niet

soepel is verlopen. Het blijkt dat als een opdrachtgever geen nut ziet in een

evaluatie of eigenlijk de confrontatie niet aandurft, het meestal ook niet

gebeurt.’

Vlierhuis betreurt het dat de meeste opdrachtgevers nog geen meerwaarde

toekennen aan het effect van begeleiding van een bureau. ‘Een bureau kan heel

goed het plan van aanpak van een interim-manager nog eens tegen het licht

houden. Daar zijn alle partijen bij gebaat,’ aldus de

interim-manager.Ondanks alle mogelijke obstakels die de betrokkenen

tegenkomen tijdens de operatie, blijkt het wel of niet slagen van een opdracht

uiteindelijk toch vaak af te hangen van wat Senior ‘een klik’ noemt. ‘Het

karakter van een interim-manager moet passen bij de cultuur van een instelling.

Vandaar dat het zo belangrijk is dat de juiste man of vrouw zorgvuldig wordt

geselecteerd voor de job.’

De onderzoekster ziet heil in een vervolgonderzoek. ‘Ik heb niet op

verschillende niveaus kunnen bekijken hoe het interim-management bevallen is. De

top van organisaties is veelal vol lof. Maar op de werkvloer kan men wel denken

“alles leuk en aardig, maar in de dagelijkse praktijk loopt het nog niet bepaald

optimaal”. Verder is nog niet duidelijk geworden of organisaties in

vergelijkbare situaties, die geen interim-manager hebben ingeschakeld, er anders

voor staan.’

‘De resultaten van interim-management in de intramurale zorg’, door

Penny Senior. Informatie: Zorgconsult Nederland, tel. (030) 225 99

99./Jeannine Westenberg

Geef je reactie

Om te kunnen reageren moet je ingelogd zijn. Heb je nog geen account, maak dan hieronder een account aan. Lees ook de spelregels.