Registreren Waarom moet u zich registreren voor deze site? Lees meer

Werk en inkomen: Zelf doen, samenwerken of uitbesteden?

Kleine gemeenten worstelen dagelijks met de vraag hoe zij beter de kwaliteit en continuïteit van hun dienstverlening kunnen waarborgen. Vragen over zelf (blijven) doen, slim uitbesteden of goed samenwerken met regionale partners zijn hen dan ook niet vreemd. Maar hoe kan dat worden gedaan met behoud van kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening, en zodanig dat zowel ambtelijk als bestuurlijk de bal aan eigen voet kan worden gehouden?
Werk en inkomen: Zelf doen, samenwerken of uitbesteden?

Burgers hebben hoge verwachtingen van de dienstverlening van hun gemeente. En terecht. Zo ook de klanten van Sociale Zaken, werkgevers, werkzoekenden, en zorgvragers. Zij verwachten goede dienstverlening, die op de persoon is toegesneden en snel uitzicht biedt op goede resultaten.
Voor veel kleinere gemeenten (tot 25.000 inwoners) wordt het steeds moeilijker om aan deze eisen te voldoen en de continuïteit van de dienstverlening te waarborgen. Dit is enerzijds ingegeven door het grote afbreukrisico dat gepaard gaat met het specialistische karakter van de functie van Klantmanager Arbeid en Inkomen. Anderzijds is het door toenemende complexiteit in wet- en regelgeving en door hoge werkdruk vooral voor kleine gemeenten haast ondoenlijk om alle kennis actueel te houden. Complementair aan deze ontwikkeling is ook de conjunctuur die een toenemende en vaak complexe vraag naar zorg en bemiddeling met zich meebrengt.

Conclusion Advies en Management heeft expertise opgebouwd met vraagstukken op het gebied van klantgerichte dienstverlening. In dit artikel gaan we in op een werkwijze. Die omvat meerdere elementen, te weten: het formuleren van een afwegingskader, de regie op het proces en tot slot de voordelen en het belang van onafhankelijke procesbegeleiding.

Het afwegingskader
Maak ten behoeve van eenduidige besluitvorming over het gewenste dienstverleningsniveau een afwegingskader met objectieve go-/no go-momenten. Start met het beoordelen van de huidige dienstverlening. Zet deze af tegen de gewenste dienstverlening, die zo concreet mogelijk is verwoord.


Dit kan er als volgt uit zien:
• snelle doorlooptijden van casuïstiek
• correcte bejegening van klanten
• leveren van maatwerk
• het aanbod van dienstverleningskanalen zoals telefoon, balie en internet
• breed producten- en dienstenaanbod voor bemiddeling en zorg
• breed en gevarieerd bedrijvennetwerk in de regio, et cetera.
Kom na alle afwegingen uiteindelijk tot een nieuw dienstverleningsconcept en werk dit uit in verschillende scenario’s.

Drie scenario’s
Het eerste scenario omvat het volledig in eigen hand – en dus in huis – houden van de dienstverlening. Om dit te realiseren zal moeten worden geïnventariseerd welke investering nodig is in personeel, automatisering en infrastructuur om tot het gewenste (nieuwe) dienstverleningsniveau te komen. Omdat alle genoemde middelen met elkaar interfereren, zullen ze ook in samenhang moeten worden bekeken. Het beschikbaar maken van dienstverlening via internet stelt eisen aan de technische infrastructuur, aan de benodigde systemen en het aanwezige personeel. Investeren in nieuwe systemen kan leiden tot anders geschoold of meer personeel. Los van elkaar, maar ook in samenhang kan blijken dat de investering niet mogelijk is of niet opweegt tegen het te verwachten nieuwe dienstverleningsniveau.
Het tweede scenario is het aangaan van een collegiaal samenwerkingsverband in de regio. Het evidente voordeel van dit scenario is het gezamenlijk opereren ten aanzien van beleidsontwikkeling, uitvoering, capaciteit, deskundigheid, inkoop et cetera. Samen optrekken vraagt een goede voorbereiding van beide partijen. Een duidelijke governancestructuur, rol- taak- en middelenverdeling en uniformiteit in dienstverlening zijn onderwerpen die voorafgaand helder in beeld moeten zijn. Ook moeten er afspraken zijn gemaakt die bijvoorbeeld kunnen worden vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst. Hierin wordt onder meer aandacht besteed aan arbitrage bij geschillen.
Een derde scenario is het volledig uitbesteden van de dienstverlening met uitzondering van beleidsvorming en regie. Hierbij kan worden gedacht aan het volledig overdragen van de uitvoerende taken aan bijvoorbeeld een aangrenzende grote gemeente of het oprichten van een intergemeentelijke (sociale) dienst. In beide gevallen is het zeer aan te raden de verplichtingen over en weer contractueel goed vast te leggen inclusief de afspraken over de wijze van arbitrage. De regiefunctie c.q. de opdrachtgeversol blijven dus bij de kleinere gemeente.

Regie op het proces
Bij het aangaan van samenwerkingverbanden of het uitbesteden van taken aan een regiogemeente, is het van belang dat er zowel bij de opdrachtnemer (de ‘ontvangende’ gemeente) als de opdrachtgever (de regiegemeente) bestuurlijk en ambtelijk draagvlak is voor de klantwensen en de wijze van onderlinge samenwerking. Er moet een gedeelde visie en een wil tot samenwerking zijn, maar ook de wens om er onderling ook financieel goed uit te komen. Daarnaast is het goed om scherp contractueel vast te leggen wat er gebeurt, mocht het niet gaan zoals verwacht. Een goede risicoanalyse en een tussentijdse evaluatie zijn hierbij onmisbaar. Creëer daarom waarborgen voor de continuïteit van de dienstverlening.

Ook bestuurlijk draagvlak is belangrijk. Taken buiten de eigen organisatie leggen is immers niet zomaar iets. In het begin zal er ook meer moeten worden geïnvesteerd dan het oplevert. De winkel blijft open, terwijl er ook investeringen in tijd en geld moeten worden gedaan in bijvoorbeeld extra communicatie en aanpassingen in processen en automatisering. Het is belangrijk dat het bestuur (het college en de gemeenteraad) continu wordt geïnformeerd en meegenomen in het proces. Het inbouwen van tussenstappen vergroot de betrokkenheid en voorkomt dat tussentijds de stekker eruit gaat. Het proces moet daarom ook bij voorkeur niet vlak voor of na de verkiezingen of vlak voor de zomervakantie worden gepland.

Daarnaast is het van essentieel belang dat er binnen de eigen organisatie draagvlak is. De gemeente is een organisatie van en voor mensen. Haar effectiviteit is afhankelijk van de inzet, betrokkenheid en professionaliteit van haar medewerkers. Zij moeten de ruimte en het vertrouwen krijgen om het werk zo goed mogelijk te doen en mee te denken over en werken aan de nieuwe situatie. Besteed daarom voldoende tijd aan het communiceren van de reden voor de veranderingen en wat de doelen ervan zijn. Betrek ook de medewerkers en de OR nauw bij het formuleren van missie, visie en strategie.

Ondersteuning bij de regievoering
Om te bezien of uitbesteding en /of samenwerking meerwaarde heeft, kan Conclusion Advies en Management u ondersteunen bij het concretiseren van het afwegingskader op de volgende thema’s:
• Beleidsmatige impact voor missie, visie en strategie
• Kennisborging en effectieve inzet van medewerkers
• Financiële impact voor personele kosten, overhead en  automatisering
• Bedrijfsmatige voordelen; processen, continuïteit en kwaliteit
• Effectiviteit van leiderschap bij zelf doen en regie door besturen op afstand
• Kwaliteit van de dienstverlening voor de burger: klanttevredenheid en resultaten

Onafhankelijke procesbegeleiding
Onze ervaring leert dat het inzetten van een onafhankelijke procesbegeleider de effectiviteit van het proces aanzienlijk verhoogd. Deze kan namelijk met oog voor de belangen een organisatie (gemeente) ondersteunen bij het bepalen van de koers en de strategische keuze. De adviseurs en interim-managers van Conclusion Advies en Management hebben hier ruime ervaring in.

Meer informatie?
Neem contact op met Conclusion Advies en Management,
Wouter Beekman, tel. 030 21 93 825, wbeekman@conclusion.nl of kijk op www.conclusion.nl

Door Wallace Reeder en Monique Romeijn, senior adviseurs bij Conclusion Advies en Management

Alexandra Sweers

Gerelateerde tags

Of registreer je om te kunnen reageren.

Zorgwelzijn is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden