Registreren Waarom moet u zich registreren voor deze site? Lees meer

Giltay Veth over de teloorgang van succesvolle projecten

In zijn boek 'Het rendement van het zalmgedrag' zoekt Daniël Giltay Veth naar verklaringen voor het gebrek aan duurzaamheid van talloze sociale projecten. ‘Vrijwel nooit komt de optie aan de orde om de succesvolle te laten bestaan.’
Giltay Veth over de teloorgang van succesvolle projecten

Daniël Giltay Veth (53) begon als maatschappelijk werker, was actief in het welzijnswerk en zette vele integratieprojecten op. Hij is eigenaar van Koersvast, oorspronkelijk opgezet als detacheringsbureau voor langdurig werklozen, dat sinds 2003 een commercieel uitzendbureau is. Giltay Veth maakte naam met ‘Bouwen aan burgerschap’, een project dat er tussen 2005 en 2007 in slaagde moeilijke bereikbare allochtone vrouwen te activeren, maar dat toch geen vervolg kreeg.

In 2008 ging Giltay Veth een jaar lang studeren, ‘op eigen kosten’, zoals hij het omschrijft. ‘Ik kon het niet meer opbrengen opnieuw een project te starten. Hoe kan het dat ik het gevoel heb dat ik al dertig jaar vastloop? Ik had behoefte om meer inhoudelijk te werken en verlost te raken van de waan van het projectmanagement.’

Het studiejaar vormde de opmaat naar een onderzoek naar het fenomeen ‘projectencarrousel’. Hij voerde het samen met Nicis Institute uit, in opdracht van het ministerie van Wonen Wijken en Integratie en Start Foundation. Het resultaat is het boek Het rendement van zalmgedrag. Daarin analyseert Giltay Veth de kenmerken van succesvolle sociale projecten.

Die worden vaak aangestuurd door gedreven sociale ondernemers die in staat zijn tegen de stroom in te zwemmen, zoals een zalm die de rivier opzwemt om te paaien en eitjes te leggen. ‘Zulke projecten gebruiken bijna altijd dezelfde methodiek: ze zijn gericht op mensen met meervoudige problemen en werken met persoonlijke begeleiders, ze pakken meerdere levensgebieden aan, zijn van lange adem en gaan uit van empathie, werken met kleine stapjes en hebben een ruim mandaat om te kunnen opereren.’

Vervolgens wordt het verduurzamen een probleem als projecten worden ingebed in bestaand beleid, constateert u.
‘In het begin was inbedding ook mijn uitgangspunt. Na drie maanden interviewen over al die projecten, constateerde ik dat dit vaak helemaal niet lukt. Projecten die wel bleven bestaan, hebben zich met hand en tand tegen de inbeddingsprocessen verzet. Daarom zijn ze zo beroemd, omdat ze zo effectief zijn en niet worden ingebed.’
‘Nederland is institutioneel verkokerd per probleem. Inbedding betekent daardoor altijd weer dat werkprocessen rond een individu worden opgeknipt naar meerdere hulpverleners. Dan krijg je elke keer enorme toestanden om de samenwerking te definiëren, moeten er casemanagers bovenop. Vrijwel nooit komt de optie aan de orde om succesvolle projecten gewoon te laten bestaan. Maar de vaste subsidiestromen gaan naar traditionele organisaties. Die zijn verkokerd.’

Maar hebben de professionals zich ook niet buiten spel laten zetten?
‘Dat is niet helemaal waar. In ons onderzoek kregen we elke keer weer meldingen dat een heleboel professionals zich verzetten tegen de beleidscultuur, tegen de stroom inzwemmen en zeggen: “Wij willen dat het anders gaat”. Maar die mensen worden vaak gemarginaliseerd, niet serieus genomen en relatief vaak zelfs ontslagen. Iemand als René Kersten, één van de aartsvaders van de integrale trajectbegeleiding en al 25 jaar actief in Helmond, bleek een paar weken na ons interview compleet afgebrand. Hij kon er niet meer tegen altijd tegen de stroom in te moeten zwemmen.’
‘Neem het boek De rotonde van Hamed over een onderzoek naar de institutionele speelruimte van professionals en hulpverleners. Zij klagen altijd over het grote aantal regels en wetten. Dat bleek dus niet waar. Die regels waarnaar men verwees, maakte men zelf. Juist interne protocollen die professionals onderling of met het management maakten, bleken de belemmering te zijn. Niet de wet- en regelgeving van de overheid. Daar kun je vaak alle kanten mee op, dat is een kwestie van interpreteren en oprekken.’

De verkokerde structuur van de overheid leidt er wel toe dat bij sommige groepen en individuen tot tien instellingen bezig zijn. Dan zijn er weer nieuwe projecten nodig om daarvoor oplossingen te vinden.
‘In de jaren ’80 werd de hele eerste lijn weggevaagd door de bezuinigingen van Van Agt en Lubbers. Een complete paradigmawisseling. Mensen moesten zelf verantwoordelijk zijn voor hun leven, de staat zorgde voor de infrastructuur. Het gepamper door maatschappelijk werkers, opbouwwerkers, buurthuiswerkers en jongerenwerkers moest maar eens afgelopen zijn. Toen kwam het boek van Hans Achterhuis, De markt van welzijn en geluk, die dat alles ook ideologisch onderbouwde. Maar wetenschappelijk was het prutswerk. Al die dingen grepen samen: enorme bezuinigingen, de ideologie van de eigen verantwoordelijkheid, het nieuwe marktdenken.’
‘De hele projectencarrousel die we de afgelopen dertig jaar zagen, is niets anders dan een poging de schade die toen is aangericht te herstellen. Dertig jaar geleden hebben we de hele infrastructuur afgeschaft. Toen ging er van alles mis in de buurten en de wijken aan de onderkant. De hele projectencarrousel is een poging een antwoord te vinden op die problemen.’
‘Wat er aan antwoorden gevonden wordt, beklijft niet. Vervolgens moeten die projecten weer worden ingebed in dat verkokerde landschap. Hoogleraar Paul Frissen beschrijft dat magistraal in het rapport ‘De ontkokering voorbij’ van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling. Elke poging tot ontkokering genereert weer nieuwe problemen. Tussen instituties moeten er dan samenwerkingsprotocollen komen, nieuwe managementlagen en coördinatielagen. Cliënten worden totaal uit het zicht verloren.’

De eisen van hulpverleners staan re-integratie van moeilijke groepen vaak in de weg, schetst u.
‘Ik ben bestuurslid van Houvast, een stichting die dak- en thuislozen helpt werkervaring op te doen. Rond elke dak- en thuisloze heb je minimaal tien hulpverleners. De directeur van Houvast, Peter Lankamp, is voortdurend met die andere hulpverleners bezig. Die jongens moeten discipline leren en ritme krijgen. Ondertussen moeten ze om de haverklap opdraven bij schuldhulpverlening, dan bij de Jellinek, dan weer naar de psycholoog. Wij vinden dat dat na werktijd moet, maar dat kan dus niet. Vaak zijn ze de halve werkweek weg omdat ze in therapeutische circuits zitten. ’s Avonds kunnen ze die afspraken niet hebben, want dat kan niet volgens de cao van de hulpverleners. Ze kunnen toch ook uitgaan van de klant? Dak- en thuislozen moeten zich nu aan de hulpverlening aanpassen, dus komen ze nooit aan het werk. Zo houden we deze groepen in stand. Gelukkig slaat Lankamp regelmatig met de vuist op tafel, maar dat maakt hem in hulpverlenend Amsterdam niet erg geliefd.’

Is het geen illusie om gezien het grillige politieke klimaat te denken dat je van de projectencarrousel af kunt komen?
‘De projectencarrousel zal blijven draaien. Er is gewoon heel veel “incidenteel geld”. Het is niet altijd slecht, ook al heeft het als begrip een heel negatieve klank gekregen. Dat komt natuurlijk doordat mensen die voor hun project geen geld meer krijgen, dat altijd luidkeels van de daken schreeuwen. Van heel veel projecten is het ook niet erg dat ze verdwijnen. Of omdat ze niet zo goed zijn, of omdat het probleem is opgelost. Tegelijk gooien we te vaak het kind met het badwater weg, waardoor ook goede innovatieve projecten verdwijnen. De Pavlov-reactie is nu: “De instituties moeten ervan leren en het moet ingebed worden”. Dan gaat het weer fout. Het is een constant repeterend patroon: projecten stoppen, inbedden en uitrollen. Veel bestuurders denken er niet eens meer over na.’

Waar is de uitweg? Hoe is een goed project te verduurzamen?
‘Gedreven ondernemers die het project trekken, dat is niet genoeg. Je bent afhankelijk van een strategische coalitie met belangrijke stakeholders: wethouders, hoge ambtenaren. Anders kun je het schudden. In Deventer zijn langdurige projecten die het wel volhouden. Dat komt doordat een beleidsambtenaar en een creatieve man van het welzijnswerk al 19 jaar een coalitie vormen. Zij zorgen ervoor dat de geldstromen aan elkaar worden geknoopt. De verduurzaming lukt het best in middelgrote steden, zo blijkt ook uit ons onderzoek. Daar zijn vaak stakeholders waar je langduriger op kunt bouwen, en wethouders die hun nek durven uitsteken. Bijvoorbeeld door een project voor onbepaalde tijd te financieren, zoals wethouder Barth van Eeten in Arnhem met de participatiecoaches, die mensen individueel begeleiden.’

Dit artikel staat in Zorg + Welzijn Magazine nummer 2, februari 2010.

Martin Zuithof/fotografie: Diederik van der Laan

Gerelateerde tags

Eén reactie

  • no-profile-image

    pim ligtvoet

    helemaal mee eens - het afbreken van succesvolle projecten gebeurt onder de vlag van overdraagbaarheid. Doe alles zo dat je het aan het eind van het jaar kan overdragen. Alsof personen met hun ervaringen en netwerk in kleine pakketjes zijn op te slaan, die door anderen in heel andere omstandigheden snel uitgepakt kunnen worden. Geef een project de tijd succesvol te zijn, en geef het bij gebleken resultaat de tijd om het aan anderen te leren, zonder zelf te moeten stoppen

Of registreer je om te kunnen reageren.

Zorgwelzijn is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden