Registreren Waarom moet u zich registreren voor deze site? Lees meer

Lid ondernemingsraad over de ondergang van Opmaat in Emmen: 'Passieve houding gemeente was kwalijk'

Eind juli ging Opmaat, een welzijnsinstelling voor onder meer sociaal-cultureel werk, opbouwwerk, maatschappelijk werk en kinderopvang in Emmen, failliet. Volgens Willemien Dirks werkten welzijnswerkers er op eilandjes, waren financieel managers niet op hun taak berekend en deed de gemeente of het niet haar 'pakkie an' was. 'Bij de gemeente zit niemand meer met visie op welzijnswerk.'

'We waren een kleine instelling voor woonwagenwerk. Met
zijn drieën deden we alles: opbouwwerk, cultureel werk en individueel
maatschappelijk werk. We dachten dat we mee moesten doen aan de fusie omdat we
zelfstandig niet zouden overleven. Maar het maatschappelijk werk verzette zich
tegen de fusie. Het vond de werksoorten niet bij elkaar passen.'



Willemien Dirks maakte de opkomst en ondergang van Opmaat van zeer dichtbij
mee. Ze begon in 1986 als opbouwwerkster bij de stichting Woonwagenwerk, die in
1995 opging in Opmaat. Van 1990 tot 1999 was ze bovendien raadslid voor
GroenLinks in de gemeenteraad van Emmen en voorstander van de fusie. Als lid van
de ondernemingsraad moest ze aanzien hoe afwachtend de gemeente zich opstelde
bij uitvoering van een reddingsplan. Opmaat heeft 330 werknemers. In juli was
het tekort opgelopen tot twee miljoen euro. De belastingdienst legde beslag op
de tegoeden en de rechter sprak het faillissement uit.
Competentiestrijd

Dirks schetst een ontluisterend beeld van een afgedwongen fusie, felle
competentiestrijd tussen werkers, slecht financieel management en een
gemeentebestuur dat geen samenhangend welzijnsbeleid ontwikkelde.

Welzijnswethouder Piet Reuver bedacht midden jaren negentig een grote
instelling, waarin alle welzijnsorganisaties in Emmen fuseerden. De nieuwe
organisatie bestond uit drie groepen: kinderopvang, maatschappelijke
dienstverlening (maatschappelijk werk en sociaal raadswerk) en
samenlevingsopbouw (sociaal-cultureel werk, ouderenwerk en opbouwwerk). Doel was
om op het middenmanagement te besparen en tegelijk het welzijnswerk integraal te
laten werken.

'De besparing op het middenmanagement is mislukt,' stelt Dirks. 'De
organisatie werd juist aangepast aan het management uit de bestaande
instellingen. Een kardinale fout was ook dat niet gekozen is voor een directeur
van buiten. Opmaat werd geleid door de vroegere directeuren van Sociaal
Kultureel Werk Emmen en van Ouderenwerk. Het maatschappelijk werk leverde alleen
een sectorhoofd. Dat gaf vanaf het begin een enorm wantrouwen en
competentiestrijd.'



Belangrijk in de voorgeschiedenis is 1996, toen de grote bestuurscrisis in
het Emmense gemeentebestuur uitbrak. Topambtenaren bleken hun ondergeschikten te
intimideren en waren hun wethouders de baas. Het college moest opstappen.
Sindsdien had Emmen maar liefst vijf wethouders van welzijn en raakte het
welzijnsbeleid in het slop.

'De gemeente vond het geen probleem dat twee directeuren uit de groep
samenlevingsopbouw de nieuwe stichting gingen leiden. Tegelijkertijd dwong ze
het maatschappelijk werk mee te doen,' herinnert Dirks zich. 'Als jullie niet
meedoen krijgen jullie ook geen geld, zei de gemeente. Nog steeds zeggen mensen:
het is ons door de strot geduwd. Sectorhoofden en directieleden vertrouwden
elkaar niet. In plaats dat er integraal gewerkt werd, groeiden de werksoorten
steeds verder uit elkaar.' Lappendeken

'Er is een kans gemist om naar elkaar toe de professionaliteit te
versterken. Het jongerenwerk heeft zich heel goed ontwikkeld, maar doet zaken
die beter tot zijn recht komen in samenwerking met de maatschappelijk werker van
jeugdopvang. Ik zei tegen het sectorhoofd maatschappelijk werk: 'Jullie zitten
met zo'n grote wachtlijst. Ik weet zo een paar mensen van samenlevingsopbouw met
een maatschappelijk werkachtergrond die mee kunnen werken om te de wachtlijsten
op te schonen'. Het sectorhoofd zei: 'Onmogelijk, ik moet er niet aan denken dat
cultureel werkers maatschappelijk werk gaan doen'.'



Dirks verheelt niet dat ze zelf als raadslid óók voor de fusie was. 'Reuver
zette heel overtuigend neer waarom er een grote instelling moest komen. De
wethouders na hem verkeken zich nogal op de zwaarte van de portefeuille en
sommigen verdwenen met gezondheidsproblemen. Er kwam niemand meer op welzijn met
een duidelijke visie. Welzijnsbeleid werd niet meer ontwikkeld. Ook binnen de
gemeenteafdeling Welzijn rommelde het aldoor. Als je dacht dat je afspraken had
gemaakt met een ambtenaar, dan kreeg je de volgende keer weer een ander.
Welzijnswerk was een lappendeken van losse projecten: grotestedenbeleid,
herstructurering van wijken, sociale activering.'



In 2000 ontstond er bij Opmaat een financieel tekort van drie miljoen
gulden, waarna een directeur vertrok. 'Binnen Opmaat zijn mensen aangehouden die
niet op hun taak berekend waren, vooral op het gebied van financiën. Boekhouders
werden bijgeschoold, maar dan ben je nog niet een financieel manager van een
grote organisatie. De financiën werden steeds ingewikkelder en een goede
kostprijsberekening ontbrak. De nieuwe overhead van die grote organisatie werd
niet goed doorberekend, waardoor Opmaat jaren beneden de kostprijs heeft
gewerkt.'

Ook de gemeente betaalde als vaste klant jarenlang veel te weinig,
constateert Dirks. 'Maar die zei: daarvan kun je ons niet de schuld geven. Dat
is een kwalijke houding. Ze doet net of het hun 'pakkie an' niet is. Het
welzijnsbeleid was niet duidelijk, maar de gemeente heeft wel de
verantwoordelijkheid om de uitvoering te controleren. Iedere keer zegt ze: het
is een zelfstandige stichting. Dat is niet waar: Opmaat voert het welzijnsbeleid
van de gemeente uit. Daar kan ik me vreselijk aan ergeren. Opmaat moest na de
grote bestuurscrisis wel meedoen aan de bezuiniging van twee procent op het
gemeenteapparaat en grote instellingen.' Onder
dwang


Dirks beschrijft hoe de organisatie steeds groter werd en bleef investeren.
Na 2000 werd het ene gat met andere gevuld. 'Ze gingen naar een groot pand, wat
helemaal niet kon. Daarna ging het mis, opeens kwamen de berichten dat er
liquiditeitsproblemen waren. Het management zei steeds dat het wel meeviel, maar
er bleken zoveel schulden dat ze niet af te lossen waren. De gemeente denkt nu
dat een faillissement de problemen oplost, maar daarbij kijkt ze alleen naar de
financiële kant. Ze is niet goed geïnformeerd over de consequenties voor het
personeel en gebruikers.'

Het nieuwe college stelde overleg over het reddingsplan steeds weer uit. De
vaststelling van dit plan werd zolang verschoven, dat uiteindelijk de
belangrijkste schuldeiser, de belastingdienst, zijn geduld verloor en het
faillissement aanvroeg. Dirks: 'Na februari schreef Opmaat een overlevingsplan
met aangepaste tarieven en een voorstel over hoe ze van de schulden willen
afkomen. In mei hebben we met de OR een brief geschreven dat het personeel al
tweeënhalf jaar in onzekerheid leeft. Dat is hartstikke verlammend, het werk
gaat eronder lijden en de jongeren zoeken ander werk. We hadden een gesprek met
de commissie-Welzijn en die bleek totaal niet op de hoogte. Het college stuurde
een brief van de OR niet door naar die commissie. Schandalig. De kwestie werd op
verzoek van de gemeente in de raad verschoven van mei naar juni, omdat er, zo
zei ze, een nieuwe wethouder voor welzijn zat. Maar in juni zei wethouder Jenne
Holman dat de vergadering werd uitgesteld omdat de liquiditeitscijfers van
Opmaat niet bekend waren. Dat was gewoon niet waar. Alle cijfers lagen er.
Schandelijk.' Het personeel krijgt deze zomer een
faillissementsuitkering, daarna belanden velen in de WW. Hoe het verder moet met
het welzijnswerk in Emmen is onduidelijk. Willemien Dirks verwacht dat bij het
maatschappelijk werk de wachtlijsten zullen oplopen en dat bij opbouwwerk grote
klappen vallen. Vooral allochtonen en woonwagenbewoners zullen de dupe worden,
denkt ze. 'Ik ben naïef geweest en heb dingen verkeerd ingeschat. Bij het
woonwagenwerk werkten we altijd integraal, we deden sociaal-cultureel werk en
opbouwwerk. Binnen Opmaat kon dat niet meer: cultureel werk en opbouwwerk zaten
er scheef naar te kijken. Er was competentiestrijd. Je kunt ook niet zeggen dat
er een hoofdschuldige is. Onder dwang is een aantal processen te snel
doorgevoerd. Na Piet Reuver was er bij de gemeente niemand meer met visie op
welzijnsbeleid.'/Martin Zuithof

Administrator

Of registreer je om te kunnen reageren.

Zorgwelzijn is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden