Het Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn (NIZW) kreeg het afgelopen jaar de grootste bezuiniging uit zijn vijftienjarige geschiedenis voor zijn kiezen. Het kennisinstituut – opgericht om de informatie en innovatie in de zorg- en welzijnssector te verbeteren – leverde dertig procent instellingssubsidie in. De eigen uitgeverij, het documentatiecentrum en het Centrum voor Professionalisering werden opgeheven. Liefst negentig van de vierhonderd medewerkers verloren hun baan.

Tijdens de reorganisatie besloot de Raad van Bestuur ‘voor te sorteren’ naar opsplitsing in drie afzonderlijke kennisinstituten rond jeugd, zorg en sociaal beleid. Op dit moment werkt het NIZW Sociaal Beleid samen met het kennisnetwerk X-S2, Landelijk Centrum Opbouwwerk en Civiq (kenniscentrum vrijwillige inzet) aan de opzet van een nieuw Kenniscentrum voor Maatschappelijke Inzet. NIZW Jeugd bereidt een fusie voor met Collegio (kenniscentrum voor de jeugdzorg) en de Nederlandse Gezinsraad. NIZW Zorg onderzoekt de mogelijkheden van een fusie met het Instituut voor Revalidatievraagstukken. NIZW-bestuursvoorzitter Hans Simons verwacht dat de inhoudelijke voorbereiding in 2005 kan worden afgerond en de opzet van de nieuwe instituten in 2006.

Na zijn start als bestuursvoorzitter in 2001 ontwikkelde Simons met collega-bestuurder Hans van Ewijk een nieuwe strategische visie. ‘Het besef dat NIZW ook klanten heeft, was niet enorm ontwikkeld. Vanuit onze opdracht lag het accent op werk- en methodiekontwikkeling. Maar je hebt ook een professionele informatiefunctie nodig voor al die professionals in het veld en een advies en implementatiefunctie. Zodat je mensen niet alleen een mooi boekje toestuurt, maar ze ook helpt in de praktijk iets tot stand te brengen.’

‘We vonden ook dat het NIZW meer met professionals samen moet programmeren. Als je zegt dat het zo belangrijk is dat je de klant beter bedient, dan dienen alle kennisinstituten ook veel beter samen te werken. Bovendien begrepen we toen dat er ingrijpende veranderingen aankwamen in de verhouding van publieke en private financiering. De vanzelfsprekendheid van een levenslange instituutssubsidie was voorbij.’ De afgelopen periode van bezuinigen was voor Simons ‘bij tijd en wijle emotioneel’. ‘Doordat we onze strategische oriëntatie hadden, hoefden we daar niet opnieuw over na te denken. Maar het verlies van medewerkers, waaronder veel goede mensen, was goed waardeloos.’

In hoeverre is de klantgerichtheid gediend met een meer specialistische opzet van instituten?

‘Dat spreekt toch voor zich? De sector jeugd en opvoeding heeft weinig verwantschap met de verpleeghuiszorg. Om herkenbaar te blijven dwingt je dat tot concentratie. Instituten voor langdurige zorg, opvoedingsvraagstukken en lokale vraagstukken hebben een veel grotere herkenbaarheid, dat hoeft niet in een grote koepelorganisatie te zitten als het NIZW. Tussen de zes of acht kennisinstituten die VWS wil, moet je wel iets van samenhang organiseren. Dat hoeft niet topdown, dat kan ook via netwerkafspraken.’

Is dat zo makkelijk? De voorgangers van het project voor welzijnsinformatie Will beleefden tien jaar strubbelingen tussen de partijen.

‘Alsof de coördinatie makkelijker is als je alles op een grote hoop gooit met een raad van bestuur erboven. In mijn ervaring binnen een departement met afzonderlijke directies is daar de samenwerking soms ook problematisch. Als je alles op een hoop gooit, krijg je ook snel bureaucratie en hiërarchie.’

Is een gezonde publieke financiering haalbaar? VWS kan nog eens bezuinigen en aan marktfinanciering is het NIZW nooit toegekomen.

‘VWS schakelt over op programmafinanciering en het is nu de vraag welke instituten zich kwalificeren voor de uitvoering. De omslag naar meer opdrachten uit de markt vindt de komende jaren plaats. De nieuwekennisinstituten worden maatschappelijke ondernemingen die enerzijds het programma uitvoeren van VWS, maar ook van andere departementen programfinanciering krijgen en van andere klanten. Het worden maatschappelijke ondernemingen die verschillende geldbronnen aanboren om hun publieke taak te verrichten.’

Opmerkelijke omslag voor een instituut dat altijd exclusief naar VWS keek. Het Verwey-Jonker Instituut was met dertig procent VWS-subsidie veel minder kwetsbaar dan het NIZW. Dat was niet uw strategie.

‘Nou, het begin daarvan zat wel in onze strategische visie. Het wordt nu versterkt door de subsidiepolitiek van VWS. We worden straks geen particulier adviesbureau, maar een kruising van een instituut voor de overheid en voor de klant. Toen het NIZW volledig door de overheid gefinancierd werd, zeiden gemeenten en andere klanten: ‘Waarom zouden we daarvoor betalen, want u krijgt al geld’.’

Heeft het NIZW wel genoeg gedaan aan promotie van de welzijnssector? U wordt vooral geïdentificeerd met de zorg.

‘Ik heb niet zozeer affiniteit met de welzijnssector als wel met de sociale agenda van dorpen en steden. Welzijn is zo’n vaag begrip. Het gaat mij veel meer om functies als maatschappelijke opvang, dak- en thuislozen problematiek, drugsopvang, opbouwwerk. Veel basale welzijnsfuncties worden ook vervuld door politie, woningcorporaties en dergelijke. Daar zit ook het identiteitsprobleem van de welzijnssector. Iedereen voelt wel aan wat met welzijn wordt bedoeld – plezierig samenwonen en samenleven – en daar spelen heel veel professionals op in. Maar de term welzijnwerker zegt eigenlijk niemand meer wat. We zoeken eerder sociale professionals die in de wijk goede interventies kunnen plegen. Iemand met verstand van sociale processen noem ik een sociale professional. Dat is veel concreter.’