Registreren Waarom moet u zich registreren voor deze site? Lees meer

Kortzichtigheid gemeentepolitiek ondermijnt welzijnsbeleid

Het maatschappelijke effect van welzijnsprojecten schiet tekort. Kortetermijndenken, een eenzijdige focus op vernieuwing en gebrekkige inbreng van burgers zijn belangrijke oorzaken.
Kortzichtigheid gemeentepolitiek ondermijnt welzijnsbeleid

De discussie over de effectiviteit van welzijnswerk wordt momenteel breed gevoerd. Een aanzwellend koor van deskundigen en betrokkenen maakt zich hard voor een andere organisatie. Volgens Ella Vogelaar, ex-minister van Wonen, Werken en Integratie, kampt de sociale sector met politici en bestuurders die kortetermijnresultaten najagen en vooral denken in termen van effectiviteit en efficiëntie. 'Dat vertaalt zich in bureaucratische aanbestedingsprocedures, een projectencarrousel, professionals die zich beroofd voelen van hun professionaliteit en zich steeds meer als "van-negen-tot-vijf-werknemers" gaan gedragen. En ook in burgers die niet de dienstverlening krijgen waar ze behoefte aan hebben’, aldus Vogelaar tijdens de nieuwjaarsbijeenkomst van Alleato op 21 januari 2010.

Boosdoener
De discussie over de effectiviteit en aanpak van het welzijnswerk is toe te juichen, want het maatschappelijke effect van sociale investeringen schiet tekort. Een belangrijke boosdoener is de financieringssystematiek van (lokale) overheden. Zij verlangen binnen één zittingsperiode meetbare en zichtbare resultaten van hun investeringen. Welzijnsorganisaties worden daardoor afgerekend op indicatoren die weinig zeggen over de maatschappelijke effecten op de langere termijn. Het gaat bijvoorbeeld om het aantal mensen dat organisaties voor een activiteit of training heeft gemobiliseerd. Omdat welzijnsorganisaties afhankelijk zijn van overheidsgeld, stemmen ze hun werk af op deze kortetermijnafrekensystematiek. Ze kunnen weinig anders.
Door de sterke focus op zichtbare kortetermijnresultaten is er nauwelijks ruimte voor maatregelen in de preventieve sfeer. Het gaat hier om preventief beleid of 'voorafbeleid', door de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO) aangeduid als sociale investeringen en als een infrastructurele benadering. Dat beleid is minder concreet dan herstelbeleid en levert minder zichtbare resultaten op. 'Probeer maar eens te laten zien dat je problemen hebt voorkomen met beleid', aldus de RMO in haar rapport ‘Opbrengsten van sociale investeringen’ uit 2006 (Uitgeverij SWP, Amsterdam).

Bewezen waarde
Een tweede probleem met de huidige financieringssystematiek is de eenzijdige focus op vernieuwing. Allereerst is ‘vernieuwend’ op zichzelf geen kwaliteitskenmerk. Bovendien draagt de focus op vernieuwing bij aan de ‘projectencarrousel’. Financiers gaan er - vaak ten onrechte - vanuit dat succesvolle vernieuwende projecten na afloop wel door anderen zullen worden ‘opgepakt’ - lees: gefinancierd - en investeren hun geld daarna in andere vernieuwende projecten. Vernieuwing als leidraad bij financiering leidt daardoor tot het doodbloeden van succesvolle initiatieven.
Alleato pleit voor meer overdracht en implementatie van methodieken die hun waarde hebben bewezen. Dat kan bijvoorbeeld, zoals Daniël Giltay Veth bepleit in zijn boek Het rendement van Zalmgedrag: de projectencarrousel ontleed (Ministerie voor Wonen Wijken en Integratie, Nicis Institute, Start Foundation, Den Haag, december 2009). Hij stelt voor op regionaal niveau platforms te creëren om ervaringen uit te wisselen over good en bad practices en daarvan te leren. Centra voor Maatschappelijke Ontwikkeling (zoals Alleato) kunnen hier een ondersteunende rol in vervullen en een platform bieden voor de bundeling en uitwisseling van kennis, in samenwerking met andere partijen.

Concurreren
Een derde probleem met de financiering van welzijnsprojecten heeft te maken met de trend om ze openbaar aan te besteden. Steeds vaker moeten maatschappelijke organisaties onderling concurreren om financiering binnen te halen. Het idee is dat concurrentie leidt tot een betere prijs-kwaliteitverhouding, ook in de welzijnsector. Probleem is echter dat dezelfde welzijnsorganisaties die elkaar beconcurreren, in de praktijk ook met elkaar moeten samenwerken om projecten tot een succes te maken. Een lastige constructie, want concurrentie ondermijnt de samenwerkingsbereidheid. Het realiseren van duurzame resultaten vraagt om duurzame relaties. Concurrentie doet daar afbreuk aan.
Ik pleit niet voor de afschaffing van elke vorm van afrekening op resultaten. Wél voor aanbestedingsprocedures die er rekening mee houden dat welzijnsprojecten meer tijd nodig hebben om maatschappelijk gezien echt effect te sorteren. Zo ligt het meer voor de hand om voor het realiseren daarvan uit te gaan van een periode van acht jaar. Tussentijdse resultaten moeten wel na vier jaar zichtbaar zijn, bijvoorbeeld in de zin dat randvoorwaarden al aantoonbaar zijn gerealiseerd.

Draagvlak bewoners
Behalve op de financieringsystematiek is het nodige aan te merken op de manier waarop welzijnsprojecten nu vaak worden geïnitieerd. Te vaak worden die van boven af geïmplementeerd, zonder coproductie met direct betrokkenen. De ervaring leert hoe belangrijk het is om projecten van meet af aan samen met - bijvoorbeeld - bewoners te ontwikkelen. In naam wordt dit al vaak gedaan, de praktijk is echter weerbarstig. Het werkt niet als je in het kader van de versterking van de sociale cohesie met kant-en-klare methodieken de buurt instapt en daarvoor vervolgens draagvlak probeert te krijgen bij bewoners. Meestal blijkt dan na verloop van tijd dat weinig bewoners er werkelijk warm voor lopen. Kansrijker is het om betrokkenen eerst naar hun ideeën te vragen en in samenspraak een project op te bouwen. Het is prima om good practices van elders in te brengen, maar snijd ze wel op maat, samen met bewoners. Stel bewoners bovendien in staat om bij de uitvoering een centrale rol te vervullen door ze ondersteuning en empowerment, te bieden. Deze aanpak, het capaciteitsgericht werken, wint terrein en wordt op steeds meer plekken toegepast. Met capaciteitsgericht werken en sturing op lange in plaats van op korte termijn, is het mogelijk om het maatschappelijke effect van sociale interventies te vergroten.

Lineke Maat, directeur Alleato, Utrecht

Lees ook het interview met Daniël Giltay Veth in het februarinummer van Zorg + Welzijn over de teloorgang van succesvolle projecten.

Bron: Foto: Pieter Franken/ANP

122074

5 reacties

  • no-profile-image

    Said

    Ik heb zelf onderzoek gedaan naar de relatie tussen de overheid, de (welzijns)organisatie en vrijwilligers en de invloed van die eerste twee op de persoonlijke en maatschappij waarde van vrijwilligerschap.

    Ik vind het artikel erg eenzijdig. Een dwangmatige focus op financiering. Iets wat jammer genoeg typerend is voor de welzijnssector. De organisatie is blijkbaar belangrijker dan de maatschappelijke doelen.

    Het is begrijpelijk dat de overheid zich niet financieel committeert voor een langere termijn. Zou toch wat zijn als je als overheid weinig bewegingsruimte hebt doordat je fondsen voor 10 jaar vastliggen. De welzijnssector moet maar eens pro actiever worden in zowel visie als werkwijze. Het reactieve karakter van de welzijnssector zorgt er alleen maar voor dat men telkens achter de feiten aan loopt.

    Als jarenlange vrijwilliger bij kleinere niet structureel gesubsidieerde organisaties heb ik gemerkt dat organisatie autonomie cruciaal is. Je moet je eigen agenda kunnen bepalen. Met eigen bedoel ik niet primair de agenda van de organisatie maar vooral die van je achterban. Je achterban moet leidend zijn in het bepalen van de koers van de organisatie. Deze koers bepaalt ook met wie je samenwerkt, o.a. welke partijen je gaan financieren. Als de continuiteit van de eigen organisatie belangrijker is dan de doelen en de mensen die je dient dan is het einde zoek.

    Concentreer je dus niet zo op de instandhouding van de eigen organisatie maar kijk om je heen. Management denken richt zich voornamelijk op de overheid/centen en niet op de mensen. Schaalvergroting is dan ook desastreus.

  • no-profile-image

    Jan Kiewiet

    Op zich allemaal herkenbaar. En natuurlijk roepen we met zijn allen, de handen inéén en meer macht. Jammer vind ik dat onvoldoende nog gezocht wordt naar samenwerking binnen de keten met particuliere aanbieders. Daar zitten echt goede organisaties tussen, die maatschappelijk ondernemerschap hoog in het vaandel hebben staan. Vooroordeel en drempelvrees leiden tot terughoudendheid waardoor samenwerking met particuliere initiatieven stagneert en soms zelfs wordt geboycot. Ook visie en missie van organisaties, bedrijven zo u wilt ,zijn met liefde en vanuit het hart ingegeven. Natuurlijk zit er ook "kaft tussen het koren", waar overigens niet? Geef goede particuliere organisaties een kans binnen de keten. Zij kunnen ook lijden tot positieve impulsen teneinde zorg en hulpverlening vanuit een bedrijfsmatig opzicht kracht te geven. Ook zij hebben weer vaak andere netwerken die bij kunnen dragen aan een evenwichtige dienstverlening. Geen wachtlijsten en en 24 uurs bereikbaarheid bij deze bedrijven kunnen completair zijn aan de problematiek daaromtrent.

  • no-profile-image

    A. van Oers

    Ik vind het jammer dat in dit soort artikelen alle gemeenten over één kam worden geschoren. Er zijn er namelijk ook die hun rol als opdrachtgever serieus nemen en zoveel mogelijk met vaste meerjarige afspraken werken.

  • no-profile-image

    Louis Teunissen

    Helder verhaal. de P&C-cyclus bij de overheid is veel stabiliteit in het veld aan het vermoorden. Poltiek gezien, onder invloed van de steeds krachtiger wordende control-afdelingen bij de overheid, lijkt het hedendaagse adagium "Genezen is in ieder geval beter te meten dan voorkomen."
    Waarom beste welzijnsclubs, kappen jullie er niet gewoon mee als zelfstandige stichtingen en gaan in plaats daarvan fijn op in de woningcorporatie? Dat creëert massa en macht. Lijkt me een prima evenwicht bieden tégen de hijgende overheid.

  • no-profile-image

    j.dutij

    Zou het niet beter kunnen formuleren! Ben zelf een aantal jaar directeur van een Welzijnsorganisatie in een grote stad in het oosten des lands geweest, en was zelf, naast de andere leidinggevenden, het grootste deel van mijn tijd kwijt aan het binnenhalen/verantwoorden van vooral kortdurende subsidie. Voor de echte inhoud was nauwelijks tijd. Niet alleen de Gemeente maakte zich daaraan schuldig: de laatste was ook vaak doorgeefluik van Rijkssubsidies.
    Dus 1/3 instellingssubsidie min of meer structureel, 2/3 projectsubsidie, de politieke waan van de dag volgend. Gevolg: je goeie medewerkers zoeken een zekerder inkomen/baan, en de instelling kan steeds weer overnieuw beginnen...Voeg daar de aanbestedingsslag bij + het verhaal waar ik hier op reageer, en je weet waarom het op deze manier nooit zal werken....Nog afgezien van het feit dat ik me afvraag, of het hele controle-systeem die de diverse subsidieverleners er op na houden "all-in" niet meer kost dan de subsidies zelf!

Of registreer je om te kunnen reageren.

Zorgwelzijn is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden