Registreren Waarom moet u zich registreren voor deze site? Lees meer

Albert van Wingerden over de groeistrategie van Alcides: ‘Voor een sterke concurrentiepositie heb je massa nodig’

25 juni 2003 Alcides nam begin juni 'de boedel' van de failliete stichting Welzijn Zeeburg over. De afgelopen jaren groeide Alcides onder leiding van Albert van Wingerden uit tot de grootste brede welzijnsorganisatie van het land. Van Wingerden vertelt over de strategie achter de overnames. 'Alleen de betere organisaties overleven de concurrentiestrijd.'


Door Martin Zuithof - In een kaal gebouw in de Bijlmer, tussen de kolossen
van Cisco Systems en Versatel, heeft Alcides sinds kort zijn hoofdkantoor. Dit
is een goedkoop kantoortje hoor. Onze wijkkantoren zitten altijd in het
woongebied,’ zegt Albert van Wingerden, voorzitter van de raad van bestuur,
bijna verontschuldigend. Alcides heeft nu centra voor kinderopvang - alleen in
Amsterdam al 52 - en sociaal-cultureel werk in twaalf gemeenten in de Randstad,
onder meer Purmerend, Amsterdam Zuidoost en in de toekomst IJburg. In september
2002 nam de organisatie de stichting Opmaat in Emmen met zo’n 330 medewerkers
over en begin juni volgde de failliete stichting Welzijn Zeeburg, met een
personeelsbestand van 321. Alcides is met zo'n 2000 werknemers inmiddels de
grootste welzijnsinstelling van het land.



Albert van Wingerden was de eerste tien jaar van zijn loopbaan opbouwwerker
in Appingedam en Emmen. In 1977 vertrok hij naar Purmerend, waar hij eerst
coördinator werd en later directeur van een stedelijke welzijnskoepel. In 1987
begon hij als directeur van Buurtwerk Zuidoost in Amsterdam, dat in 2001 na
fusies met stichtingen in Buitenveldert en Rivierenbuurt, Alcides ging heten.




Waar is het u eigenlijk om te doen in het welzijnswerk?
Groeien?




'Ons leitmotiv is de leefbaarheid en vitaliteit in de buurt en het dorp.
Dat doen we met voorzieningen die als een keten in elkaar passen, op het gebied
van kinderopvang en welzijn, zoals vrije tijd, maatschappelijke activering,
opvoedings- en ontwikkelingsondersteuning. De wijk is nadrukkelijk het
vertrekpunt. Kinderopvang van Alcides vind je nergens op een bedrijfsterrein,
zoals commerciële aanbieders dat wel doen. We zijn er niet alleen voor
problemen, of voor mensen op achterstand, maar voor iedereen. Ik kan wel vinden
dat iemand tot een achterstandsgroep behoort. Maar vaak denk iemand daar zelf
anders over. Hij gaat niet naar een voorziening voor zielige mensen. Niemand wil
bij de losers horen. We zijn er niet speciaal voor mensen op achterstand, maar
we bedienen ze wel.'



Expansie is uw strategie. Was het voor de gezonde
bedrijfsvoering nodig dat u zo hard groeide? Of groeide Alcides zo snel omdat de
bedrijfsvoering zo goed was?




'Tot begin jaren negentig waren we afhankelijk van een subsidiegever. Je
had zekerheid over de subsidie, maar in de kinderopvang veranderde dat. Die
moest uitbreiden, maar voor overheden was het niet meer vanzelfsprekend dat ze
kozen voor traditionele aanbieders. Stadsdelen gingen aanbesteden en je was er
niet meer zeker van dat je die uitbreiding kreeg. Later gingen overheden ook
welzijnswerk aanbesteden, met IJburg als grote voorbeeld. Dat is linke soep,
dacht ik toen. Als er meer aanbesteed wordt, komt er meer marktwerking, meer
concurrentie. Als de overheid bij een ander gaat winkelen, ben je weg. In zo'n
markt is het dus van belang dat je meer opdrachtgevers krijgt. Als er dan een
gemeente wegvalt, hou je nog andere over.'



'Onze veronderstelling was ook dat een aantal aanbieders zouden omvallen,
omdat ze hun bedrijfsvoering niet op orde hebben of de opdrachtgever naar een
ander gaat. Gemeenten zijn vaak uitgekeken op hun traditionele aanbieder. Alleen
de betere organisaties, die schaal en massa hebben, overleven de
concurrentiestrijd. Wij willen toonaangevend zijn, bij de beste brede
welzijnsorganisaties van Nederland horen. Een sterke concurrentiepositie is het
doel. Daarvoor heb je massa nodig, die verwerven we in snel tempo. Daardoor zijn
we steeds aantrekkelijker voor opdrachtgevers.'



Waarom slaagt Alcides waar Opmaat Emmen en Welzijn Zeeburg
faalden?




'Achter het faillissement van welzijnsinstellingen zit vaak een vast
schema. Subsidies blijven achter bij de kostenstijgingen sinds de jaren tachtig,
een bedrijfsvoering die niet op orde is en problemen bij de kinderopvang.
Instellingen kwamen er pas achter dat de kas leeg was, toen het al te laat was.
Investeren in bedrijfsvoering kon ook moeilijk omdat overheden niet bereid waren
daarin geld te stoppen. Overhead is een vies woord bij overheden, die willen
alleen geld in uitvoering steken. Doorslaggevend bij faillissementen was een
slecht draaiende kinderopvang. In veel stichtingen houdt kinderopvang welzijn
nog in stand door interne subsidiëring. Bij sommige waren de bezettingscijfers
in de kinderopvang dramatisch laag, waardoor ook de kinderopvang in de verliezen
zat. Dan verdwijnt het geld met scheppen de deur uit en ben je failliet voor je
het weet. Hoewel die trends zich bij Alcides ook voordoen, hadden we een uiterst
gezonde kinderopvang met hoge bezettingspercentages. Vergeleken met anderen, ik
zeg het voorzichtig, hebben wij de bedrijfsvoering ook beter op orde.'



Een werker van Welzijn Zeeburg vreest dat Alcides een ´commerci
ële' aanpak hanteert die ten koste gaat van de kerntaak van het welzijnswerk:
achterstanden bestrijden.




'Als ze bedoelt dat zakelijk en efficiënt werken en niet meer uitgeven dan
er binnenkomt ten koste gaan van de kerntaak ben ik het erg met haar oneens.
Maar wanneer ze meent dat het in welzijn niet past dat je zoveel mogelijk winst
genereert op kosten van maatschappelijke doelgroepen, ben ik het met haar eens.
Wij zijn niet commercieel, maar we willen wel een zakelijke bedrijfsvoering. We
hebben geen winstoogmerk, geen aandeelhouders, niks.'



Werkers van Opmaat en Welzijn Zeeburg krijgen van Alcides eerst
een tijdelijk contract. Sommige ervaren werkers vinden dat ze worden behandeld
als groentjes.




'Dat vind ik geen goede reactie. Vorig jaar in Emmen begrepen mensen heel
goed dat we wel mogelijkheden en kansen zien, maar dat we ook grote risico's
nemen. Je moet eerst investeren en dan moet je maar zien dat je dat er weer
uithaalt. De meesten begrijpen dat en gaan ervoor, die willen de tent draaiende
houden. Het is ook niet verkeerd dat medewerkers in beweging blijven dankzij een
tijdelijk contract. Als je zegt dat in Zeeburg mensen boven de CAO Welzijn
werden uitbetaald is dat een understatement. We troffen daar hele rare dingen
aan. Welzijn Zeeburg voerde activiteiten uit en had personeel in dienst waarvoor
ze geen cent subsidie kreeg. We kunnen in een bedrijf niet met twee maten meten.
Medewerker X in Zeeburg mag in dezelfde functie niet drie keer zoveel verdienen
als medewerker Y in Zuidoost. We hebben ook geen mensen in schaal teruggezet
voor winstmaximalisatie, maar omdat we een CAO Welzijn hebben. Punt.'



Hoe ziet u het welzijnsbeleid van gemeenten als Emmen en
Zeeburg? Weten ze wat ze willen?




'Voor gemeenten is het heel moeilijk om politieke prioriteiten en
maatschappelijke knelpunten te vertalen in een boodschappenlijstje. Aan de
andere kant hebben instellingen er grote moeite mee een zakelijke offerte neer
te zetten. Het is voor instellingen heel moeilijk producten te definiëren en
kostprijzen te berekenen. De professionalisering is moeizaam omdat instellingen
daar te weinig geld voor hebben en voor gemeenten is het probleem dat de
politiek een onvoorspelbare factor is. Politiek is wispelturig. Als je geen
zakelijke afspraken hebt, word je een speelbal van de politiek.'



'De gemeente Emmen heeft een serieuze poging gedaan om achter de vraag naar
welzijnswerk te komen. Ze hebben bijeenkomsten gehouden in de wijken om feeling
met de vraag te krijgen, zodat ze wisten wat ze ons moesten vragen. Ze deden
moeite om tot een bestek te komen en konden daarna zeggen aan welke
dienstverlening ze hun schaarse middelen willen besteden.'



Oud-SWZ-directeur Piet van Kessel zei: 'Het stadsdeel wilde dat
we overal direct op inspeelden. Was er ergens een probleem, moesten wij daar
direct iets mee doen.'




'Hij slaat de spijker op zijn kop. Maar er is ook gebrek aan transparantie
bij instellingen. Gemeenten denken dat welzijninstellingen maar subsidies
oppotten. Het idee dat ze maar wat doen, begint te keren. Als de gemeente de
welzijnsorganisatie blijft uitkleden, valt die uiteindelijk om en dat geeft
politieke problemen, zie Emmen en Zeeburg. Daarom willen ze nu zakelijk omgaan
met hun nieuwe aanbieder, zodat die niet opnieuw het loodje
legt.'

Administrator

Gerelateerde tags

Of registreer je om te kunnen reageren.

Zorgwelzijn is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden