Registreren Waarom moet u zich registreren voor deze site? Lees meer

Wim Woertman, voormalig hoofd Sociaal Beleid: ‘Andere ministeries hebben meer oog voor welzijn’

Wim Woertman was tot voor kort hoofd Sociaal Beleid bij het ministerie van VWS. Deze directie werd aan het eind van zijn carrière nagenoeg gehalveerd. Woertman schetst hoe het welzijnsbeleid steeds meer in de verdrukking kwam. ‘Wij deden er niet toe, wij stonden niet op de kaart. Het was bizar.’

In zijn afscheidsspeech repte Wim Woertman over de teloorgang van welzijn bij VWS. ‘Welzijn’ verdween uit de naamgeving - het directoraat-generaal Welzijn werd omgedoopt in Maatschappelijke Zorg - en werd in zijn ogen gereduceerd tot een verlengstuk van de zorg. 'Het hele welzijnsgebeuren wordt terug gebracht tot de wet Maatschappelijke Ondersteuning,’ legt Woertman aan zijn keukentafel uit, verwijzend naar de wet die in 2006 ingaat. ‘Dat betekent een integratie van alle zorg- en welzijnsdiensten voor mensen die zichzelf niet kunnen redden, maar dan geïndividualiseerd. De WMO beperkt zich tot individuele zorgvragen. De sociale dimensie van welzijn, de sociale cohesie in de wijk, de leefbaarheid, dat blijft een lokale verantwoordelijkheid, daar bemoeit het ministerie zich niet meer mee.'

Wim Woertman (57) doorliep sinds 1975 een lange loopbaan bij het ministerie van VWS - en zijn voorlopers WVC en CRM - en beleefde als betrokken ambtenaar naast successen ook nederlagen. ‘Zeker de laatste jaren,’ geeft hij onomwonden toe. Als jong socioloog begon hij als stafmedewerker. Hij werd hoofd van het stafbureau Ontwikkeling en Coördinatie en later hoofd van de afdeling Algemeen sociaal beleid. Hij hield zich bezig met grote thema’s uit het welzijnsbeleid: de decentralisatie, de herstructurering van het landelijk bestel, volwasseneneducatie, vrijwilligersbeleid, ICT, het loket zorg en welzijn. Woertman is in zijn vrije tijd voorzitter van Welzijn Haagse Hout, een brede welzijnsinstelling in Den Haag.

Openhartig blikt de voormalig welzijnsambtenaar terug op zijn loopbaan binnen VWS. Gretig vertellend, soms met een bittere ondertoon. Geregeld wist hij het zweet van zijn hoofd. Woertman nam onlangs afscheid, nadat zijn directie Sociaal Beleid nagenoeg werd gehalveerd. ‘De oprichting van de directie Sociaal Beleid was de laatste poging om welzijnsbeleid te voeren. We zetten toen in op de sociale dimensie van welzijn. Op de sociale dimensies van grote Haagse dossiers als de sociale pijler van het Grotestedenbeleid, de sociale dimensie van ICT-beleid. In eigen huis werden we onvoldoende gesteund. De departementsleiding legde de prioriteit bij de zorg. Ambtelijk en politiek had welzijn afgedaan. Internationaal is de trend juist dat er meer aandacht is voor welzijn met onderwerpen als sociale activering, leefbaarheid, preventie, maatschappelijke participatie. Wij doen het omgekeerde, wij reduceren welzijn tot individuele zorgtrajecten.’

Kraamkamer

Woertman zag tijdens zijn carrière veel succesvolle beleidsinitiatieven van VWS naar andere ministeries verdwijnen. ‘Neem de volwasseneneducatie. Dat ging niet helemaal ten onder toen het naar Onderwijs ging, maar je had iets ontwikkeld en je moest met lede ogen aanzien dat het weg ging. Dat gebeurde met emancipatiebeleid, met minderhedenbeleid, met jeugdbeleid. Dat is de kraamkamerfunctie van VWS: je brengt iets tot ontwikkeling en het gaat naar een ander departement. Daar moet je mee leren leven.’
Op de decentralisatie van het welzijnsbeleid, die het aanzien van de sector compleet veranderde, kijkt hij terug met gemengde gevoelens. ‘Decentralisatie is goed, maar je moet niet tegelijkertijd ook gaan bezuinigen. Gemeenten moeten wel welzijnsbeleid kunnen voeren en dat valt niet mee. De angst dat gemeenten met het geld heel andere dingen zouden doen, lantarenpalen kopen, bleek niet terecht. Uit SCP-onderzoek blijkt wel dat het aantal gemeenten dat expliciet welzijnsbeleid voert gering is. Veel gemeenten zijn gewoon een doorgeefluik voor geld en voeren geen eigen beleid. De sector had gemeenten en instellingen veel meer moeten ondersteunen. VWS heeft hier te weinig aan gedaan en de sector zelf ook.
‘Het NIZW is bijvoorbeeld een goeie club, maar bleef als rapportenfabriek in gebreke bij de dagelijkse ondersteuning van het werk. Je kan mooie rapporten maken, maar die moeten dan wel een functie hebben naar de praktijk. NIZW is tijdens de herstructurering eind jaren tachtig opgezet als een ontwikkelingsinstituut, ten dienste van het uitvoerend werk. Het is een kennisinstituut geworden, dat nogal hybride staat tegenover de uitvoeringspraktijk. Er zijn te weinig mechanismen ingebouwd om te horen waaraan de lokale praktijk behoefte heeft.’

Taboe

Het woord welzijn is taboe geworden, constateert Woertman. ‘Als je met de wethouder praat over wat het welzijnswerk doet, dan vindt-ie dat fantastisch. Maar als je het woord ‘welzijn’ gebruikt, haakt iedereen af en duiken de oude clichés weer op. Die haalt men van stal als het politiek zo uitkomt. Bij VWS zegt men ook: het is goed werk, maar het is lokaal, daar bemoeien we ons niet mee. Maar die delen van welzijn die niet aan zorg gerelateerd zijn, leefbaarheid, sociale activering, opvang van jongeren na schooltijd en eenzaamheidsbestrijding, hebben ook ondersteuning vanuit de landelijke agenda nodig.
Bij ons ging het na de decentralisatie niet meer om regelingen maken en uitvoeren, maar agenda's beïnvloeden, aandacht van andere departementen proberen te krijgen. Je moet laten zien dat welzijn een schakelfunctie vervult. Dat de problemen van grote steden niet opgelost worden bijvoorbeeld, zonder aandacht voor de sociale dimensie.’
'Toen cultuur verdween uit het ministerie en volksgezondheid de dominante kolom werd, met veel geld, kwam welzijn in de verdrukking. Volksgezondheid was altijd in zichzelf gekeerd, bepaalde de departementale prioriteiten en ze hadden geen belangstelling buiten het eigen terrein. Op de relatie tussen volksgezondheid en welzijn binnen het departement heeft nooit een zegen gerust, nooit. Op punten waar ze elkaar raken - openbare gezondheidszorg, preventie, leefbaarheid - had de verhouding veel beter kunnen zijn. Roel Bekker, onze secretaris-generaal, staat model voor de exclusieve aandacht voor volksgezondheid. De directeur-generaal Maatschappelijke Zorg, Marcel van Gastel, heeft weinig feeling, weinig betrokkenheid bij de sector. Hij kent de sector niet en maakt zich er ook niet sterk voor.’
Een van de laatste grote projecten van Woertman was de ontwikkeling van loket zorg en welzijn (het Vraagwijzer-project). ‘De loketontwikkeling stond in het regeerakkoord van Paars II en het werd zelfs in de troonrede genoemd. Dat was niet gering: we moesten zorgen dat de burger niet van hort naar haar wordt gestuurd en beter bediend, vraaggericht. Verschillende departementen gingen er mee aan de slag: EZ met het Bedrijvenloket, VROM met het Bouw- en wonenloket en wij met Zorg- en welzijnloket.
We hebben dat goed gedaan. Andere departementen staken er veel meer geld in, huurden dure mensen in, kregen brede steun binnen het eigen departement. Bij ons was er geen steun, maar nu blijkt dat ons project het meest geslaagd is. We gingen van meet af aan uit van de vragen op lokaal niveau, bij het maatschappelijk werk, bij de sociale dienst, bij het arbeidsbureau. Bij het Economische Zaken ontwikkelde men iets en dan rolde men het uit over het land, wij deden het van onderop.’

‘Vijfentwintig gemeenten lieten het kabinet weten dat ze vonden dat het Vraagwijzer-project moest doorgaan. Maar we waren bezig met de reorganisatie van de directie Sociaal Beleid en toen is het afgekapt. Directeur-generaal Van Gastel en directeur Lokaal Beleid Marie-José Smulders vonden het onze taak niet. Kapitaalvernietiging, het project werd niet overgedragen en de rechten op de producten zijn niet geregeld. Wethouders hebben nu een stichting gevormd, om het weer op te pikken. Tegelijk moesten wij de directie Sociaal Beleid reorganiseren, 'want wij deden er niet toe, wij stonden niet op de kaart,’ zo hielden ze ons voor. Dat was zo bizar, zo potsierlijk, want er lag een brief van die 25 gemeenten, waaronder de vier grote, waarin ons project werd gesteund. Vraagwijzer werd in Brussel genoemd als voorbeeldproject. We kregen niet eens de gelegenheid om de staatssecretaris te informeren. Het was geen zorgproject en had simpelweg geen prioriteit. Ik ben er nog boos over.’

Zendingswerk

‘VWS moet onderwerpen op de agenda zetten. Ons zendingswerk was vaak succesvol. Als je in beleidsstukken van Binnenlandse Zaken en Economische Zaken termen als sociale cohesie terugvindt, dan hebben wij succes. Binnen andere departementen was veel meer gevoel en waardering voor onze agenda. Tegelijk vroegen ze zich daar vertwijfeld waarom wij daar in eigen huis zo weinig steun voor kregen.’
Als voorbeeld noemt Woertman het programma ‘Technologie en samenleving’. ‘Samen met EZ steunden we daarin kleine projecten op lokaal niveau. Het project werd in Brussel erkend als voorbeeldproject. Ik heb alles bewogen binnen het departement om daar wat meer geld voor te krijgen. In diezelfde tijd gingen tientallen miljoenen naar ICT in de zorg en later bleek dat het geld niet of verkeerd uitgegeven was. Bij EZ zeiden ze: ‘Er worden tientallen miljoenen over de balk gegooid voor ICT in de zorg, maar voor dat projectje dat jullie samen met ons draaien, is geen geld’. Toen ik vroeg om meer geld, kreeg ik te horen: 'Dat gaat zeker om speeltjes voor gehandicapten of bejaarden die zo nodig het internet op moeten.' Er was binnen VWS vaak een enorm dédain voor wat wij deden.’

Martin Zuithof

Of registreer je om te kunnen reageren.

Zorgwelzijn is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden