Registreren Waarom moet u zich registreren voor deze site? Lees meer

Oud-welzijnsdirecteur Niko de Jong en het belang van mooie gebouwen: 'Welzijnsdirecteur moet verwachtingen reduceren'

Een mooi, nieuw gebouw neerzetten voor het welzijnswerk. Dat is zo'n beetje het belangrijkste wat je kunt doen als welzijnsdirecteur, vindt Niko de Jong. Voordat hij eind december met pensioen ging, was De Jong gedurende ruim 28 jaar directeur van verschillende welzijnsinstellingen, in Groningen, Tilburg en Utrecht. Een gesprek over gebouwen, het reduceren van verwachtingen en het belang van preventief beleid.

Hij heeft zijn draai nog niet gevonden. Geen gevulde agenda meer, alle tijd aan jezelf, het is nog wennen. ‘Dat zal nog wel een paar maandjes duren,’ zegt Niko de Jong (60). Ruim achtentwintig jaar lang was De Jong directeur van welzijnsinstellingen, achtereenvolgens van De Slinger (later Delta) in Groningen, De Twern in Tilburg en Welzijn Utrecht Zuid-West. Eind december ging hij met vervroegd pensioen. Over de afzonderlijke instellingen, waar hij niet altijd in harmonie vertrok, wil hij het niet hebben. ‘Dat moet je tijdens je werkperiode doen, niet daarna.’
Als hij losbrandt over de inhoud van het welzijnswerk vergeet hij ijlings dat hij met pensioen is. Het is weer wij, onze instellingen, ons werk, ons vakgebied, mijn taken. Alsof het idee dat er een einde aan is gekomen nog niet erg beklijft.

Gevraagd naar zijn grootste wapenfeiten in 28 jaar directeurschap hoeft De Jong niet lang na te denken. Het neerzetten van nieuwe gebouwen voor het welzijnswerk - dat was De Jongs passie en leidraad. Niet om het gebouw zelf, maar om het proces dat het losmaakte. Een proces dat dwingt tot het formuleren van een visie op het welzijnswerk.

Een gebouw is maar de verpakking. Moet de inhoud niet voorop staan?
‘Dat is een veelgemaakte denkfout. Ik heb vele malen mee mogen werken aan het realiseren van een nieuw gebouw. Dat is een heel moeilijk proces. Want je hebt het niet over de stenen, maar je hebt het over het samenwerkingsproces met de gemeente, over hoe de wijk eruit ziet over tien jaar, over de verschillende werksoorten die je er onder wilt brengen en hoe die in verhouding tot elkaar staan. Het gaat erom dat je wilt dat wijkbewoners er wat zinvols beleven, of dat nu bij het peuterspeelzaalwerk, de ouderensoos of het buurtmaatschappelijk werk is. Je moet je afvragen waarom een gebouw er gaat uitzien zoals het er gaat uitzien. Wat kun je jongeren er laten beleven? En je bent bezig met het imago en het bereik van het welzijnswerk. Het gevoel dat je uitdraagt. Het maakt voor de buurtbewoners nogal verschil of je in een aftands schoollokaaltje zit of in een modern pand met glazen deuren, dat openheid uitstraalt. Ook medewerkers voelen zich meer gewaardeerd in een mooie behuizing op een centrale plaats in de wijk. Toen ik de belangrijke functie van een nieuw gebouw doorhad, ben ik eigenlijk de rest van mijn werkzame leven daarmee bezig geweest. Het is altijd mijn leidraad gebleven.’

Heeft u als “éminence grise” in de welzijnssector tips voor de jongere garde welzijnsdirecteuren?‘Het belangrijkste is dat je als welzijnsdirecteur van het werk moet houden. Wanneer je door een andere stad loopt, moet je de neiging hebben even binnen te lopen bij het buurthuis. Ik heb dat altijd met veel plezier gedaan, of het nu in een Nederlandse stad of in Jeruzalem of New York was. Als je die neiging niet hebt, moet je niet aan dit werk beginnen. Daarnaast moet je heel veel aandacht besteden aan een netwerk in de gemeentelijke politiek. En je moet zorgen dat je omzet genereert en een deel van die omzet inzet voor de ontwikkeling van je mensen. Als je niet opleidt, zet je het denken in je instelling stil.’

En wat moeten ze vooral niet moet doen?
‘Laat je vooral niet meeslepen door het verhaal van de grote verwachtingen. Gemeenten willen voor een dubbeltje op de eerste rang zitten. Als directeur van een welzijnsinstelling heb je nog wel eens de neiging te zeggen dat je het varkentje wel zult wassen. Maar het is juist goed om de verwachtingen te reduceren. Niet doen alsof je alles kunt. Duidelijk maken wat er wel en niet van je verwacht kan worden. Als er problemen met groepen jongeren in de wijk zijn, kun je als welzijnswerk ervoor zorgen dat het over een tijdje met een deel van hen beter gaat. Maar niet dat je alle problemen van deze jongeren in die wijk kunt oplossen. Maar dat is wel wat de gemeente van je verwacht en waarop ze de welzijnsinstelling wil afrekenen. Die verwachting moet je temperen. De brandweer krijgt eens in de zoveel tijd nieuwe wagens. Maar de gemeente zegt niet dat ze ervan uitgaat dat er dan voortaan geen branden meer zijn. Van ons wordt dat wel verwacht. Je hebt het geld ervoor gekregen, dus je zorgt maar dat er geen problemen meer zijn. Die verwachting zul je als welzijnsdirecteur terug moeten brengen tot reële proporties en tot een reële prestatiebeoordeling.’

Sommige welzijnsinstellingen willen uitsluitend nog met offertes en aanbestedingen werken en op basis van duidelijke prestatieafspraken. Is dat wenselijk?
‘Een aantal welzijnsbedrijven zal daar niet slechter op worden. Maar het blijft een toer het goed te doen. Overheden reageren op problemen die al uit de hand zijn gelopen. De welzijnsinstelling krijgt dan voor een paar jaar geld om problemen op te lossen. Als de aanpak succesvol is, moet ze daarna maar zien hoe ze aan financiering komt. De overheid zou veel meer op preventie moeten zitten. Dat vergt dat er langer vooruit wordt gedacht, een visie wordt ontwikkeld. Als je naar de populatie van de kinderrijke wijk Kanaleneiland kijkt, met een hoog percentage allochtonen, dan kan je voorzien dat daar over een aantal jaren veel kinderen in de potentieel moeilijke leeftijd zitten. Daar moet je nu dus beleid op ontwikkelen. Maar dat is lastig, want er is nu nog niets met die kinderen aan de hand. Als wethouder zal het je niet gauw lukken financiering te krijgen voor dingen die nog niet gebeuren. Veel grote steden hebben de laatste vijf tot zeven jaar te maken gekregen met problemen met Marokkaanse jongeren. Dan weet je dus dat in de middelgrote steden hetzelfde gaat gebeuren in de komende tien jaar. Daar moet nu dus beleid voor worden geformuleerd, zodat welzijnsvoorzieningen iets gereed hebben en niet achter de feiten aanhollen. Maar het is moeilijk zo’n inhoudelijke beleidsontwikkeling op gang te krijgen.’

Waarom is dat zo moeilijk?
‘Omdat er geen beeld bestaat van hoe een gezonde wijk, een leefbare buurt er eigenlijk uit ziet. We hollen nu achter de markt aan. We willen graag opdrachten binnenslepen, onze formatieplaatsen behouden of uitbreiden. Maar niemand heeft een verstandig antwoord op de vraag hoe je een Nederlandse wijk, met veel bevolkingsbewegingen, tot een leefbare “community” ombouwt. Wij als welzijnswerk zouden het verhaal moeten vertellen hoe een gezonde wijk eruit ziet en wat onze rol is naast die van moskeeën, kerken, gemeente, corporaties, huurdersverenigingen en verenigingen van woningeigenaren. We krijgen absoluut te weinig opdrachten in die zin. Te weinig gemeenten zeggen: “denk eens na over hoe die wijk er eigenlijk uit moet zien”. Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld de discussie over normen en waarden. Die beklijft niet omdat niemand zegt: “dát zijn de normen en waarden die we willen uitdragen met dát doel”. We zeggen:” als we elkaar maar een beetje met rust laten, komt het wel goed”. Dat verhaal is mij een beetje te kaal.’

Hoe denkt u dat het welzijnswerk er over tien jaar uitziet?
‘Het welzijnswerk is nog steeds gebaseerd op dezelfde behoeften als vroeger: contact hebben met elkaar en een plek om je problemen neer te leggen. Die behoefte blijft bestaan. Ik heb het idee dat steeds meer geledingen van de maatschappij erachter komen dat het toch wel fantastisch is dat er een instantie is bij wie je de welzijnstaken kunt neerleggen. De politie is blij dat ze weer boeven kan gaan vangen en zelf niet allerlei welzijnstaken voor haar rekening hoeft te nemen. Onderwijs gaat maar al te graag samen met welzijn in brede scholen, zodat de leerkrachten zich op het onderwijs kunnen richten in plaats van zich met allerlei problemen van de leerlingen thuis bezig te houden. Alleen de woningcorporaties moeten voor een deel nog achter de waarde van welzijnswerk komen. Het komt nogal eens voor dat er in een wijk een (oud)opbouwwerker vanuit de corporatie, één vanuit een gemeentelijke dienst welzijn en nog één van ons rondloopt. Met alle overlap in werkzaamheden van dien. Als woningcorporaties twee of drie procent van hun budget zouden vrijmaken om leefbaarheidstaken uit te besteden aan het welzijnswerk, zou dat een verdubbeling van de omzet van het welzijnswerk betekenen. Tegelijkertijd zou de waarde van het bezit van de corporaties door toename van leefbaarheid in wijken stijgen. Het welzijnswerk zou dat absoluut kunnen waarmaken.’

Eric de Kluis

Of registreer je om te kunnen reageren.

Zorgwelzijn is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden