Registreren Waarom moet u zich registreren voor deze site? Lees meer

De teloorgang van Stichting Welzijn Zeeburg: ‘Ondernemen in welzijn is idiotie’

Het faillissement van Stichting Welzijn Zeeburg lijkt exemplarisch voor de bedreigingen voor welzijnsinstellingen. Vorig jaar ging Stichting Opmaat in Emmen over de kop, nu is de welzijnsorganisatie in Amsterdam aan de beurt. De stichting ging vernieuwen, maar de randvoorwaarden bleken onvoldoende te zijn. Met een organisatorische en financiële chaos tot gevolg. Een reconstructie.

‘Tot ik weg ging, waren er nooit schulden,’ zegt Piet van Kessel, de directeur die in 2001 werd uitgerangeerd. ‘Uitbreiding van het centraal bureau deden we alleen als het kon. Alleen als er geld was, kwam er uitbreiding.’ Stichting Welzijn Zeeburg (SWZ) ontstond in 1991 uit een fusie van twaalf welzijnsinstellingen die actief waren in de Amsterdamse Indische Buurt, een van de armste wijken van de stad. Van Kessel, eerder coördinator van buurthuis ‘t Karrewiel in dezelfde buurt, werd algemeen directeur. Onder zich had hij op het centraal bureau een kleine staf van drie sectorcoördinatoren, een boekhouder en een administratief medewerker. SWZ bestond uit een reeks buurtvoorzieningen en zo’n negentig medewerkers in onder meer buurthuiswerk, jongerenwerk, kinderopvang, migranten- en vrouwenwerk. De organisatie groeide tot ruim driehonderd medewerkers nu.

‘Het stadsdeel wilde dat we direct overal op inspeelden,’ zo blikt Van Kessel terug op de periode vóór zijn vertrek. ‘Was er een probleem met het jongerenwerk, dan moesten wij daar iets mee doen. Was er vraag naar kinderopvang, dan moesten wij het regelen. Men gaf je de indruk: “je moet wel, anders val je buiten de boot”. Overal in de stad werd geworsteld met die verhouding tussen stadsdeelraden en welzijnswerk. We konden niet altijd snel genoeg inspringen op de eisen van het stadsdeel. Bijvoorbeeld kinderopvang organiseren in het Oostelijk Havengebied is “a hell of a job”. Daar moet je geld voor hebben. Dat hadden we niet, maar we deden het wel.’ Het stadsdeel was niet gevoelig voor verzoeken om een betere huisvesting en uitbreiding van de centrale staf. ‘Eigen onderhoudsdiensten, betere automatisering, werkbegeleiding vonden ze onzin. De stadsdelen wilden outputfinanciering: je krijgt een zak geld en je levert bepaalde producten. Maar de ideeën daarvoor moesten van onszelf komen, niet van het stadsdeel. We moesten het welzijnsbeleid zelf maken.’

Innovatie

In 1995 legde het stadsdeel SWZ een bezuiniging op van 5,5 ton die ze zelf mocht invullen. Toen Van Kessel de bezuiniging weigerde uit te voeren, besloot welzijnswethouder Laetitia Ederveen (GroenLinks) dat dan buurthuis ‘t Karrewiel dicht moest. Jan Vermij, ‘supervrijwilliger’ en later raadslid voor de Buurtactiepartij, vertelt dat de wijkraad de sluiting blokkeerde. ‘Ederveen had moeten opstappen, maar ze ging gewoon door. Ze was rancuneus en dat hebben we gemerkt.’ Directie en bestuur zochten een alternatieve bezuiniging in verhuizing en samenvoeging van voorzieningen als het Vrouwencentrum. Het vrouwenwerk voerde actie bij het stadsdeel en Ederveen koos de kant van de vrouwen. Uiteindelijk vond Van Kessel toch twee ton.

In 1997 werd SWZ doorgelicht door organisatieadviseur Hagoort die pleitte voor efficiencyverbetering door invoering van een bedrijfsmatig gericht productgroepenmodel. Dit plan verdween in de la. In 2000 ontstond er opnieuw een crisis toen Marokkaanse mannen buurthuis ‘t Karrewiel bezetten en een eigen plek opeisten. Als crisismanager werd arbeidsdeskundige Wanda Pelt aangesteld. Zij speelde in de volgende drie jaar een cruciale rol bij de reorganisatie van de SWZ - telkens met andere petten op.

Pelt haalde interim‑manager Zafer Yurdakul (van organisatieadviesbureau Matrix Partners) binnen en werd zelf interim-bestuursvoorzitter. Mede onder druk van het stadsdeel dwongen zij en Yurdakul Van Kessel te vertrekken. Ook voerden ze het zogeheten productgroepenmodel in. ‘Personeelsbeleid en financieel management waren niet op poten gezet,’ stelt Pelt. ‘Iedere uitbreiding van de kinderopvang leidde tot meer verlies, omdat de kostprijzen niet dekkend waren. De organisatie stagneerde door gebrek aan management en aansturing. Het stadsdeel had dat ook al geconcludeerd, die wilde met dat hele management niets meer te maken hebben. Een aanwijzing daarvoor was de aanbesteding van het welzijnswerk voor IJburg (een nieuwe wijk in Amsterdam, red.), dat ging naar Alcides. Toen was de schwung eruit bij het oude management.’

De reorganisatie kostte bakken vol geld: de rechter vond dat Van Kessel ten onrechte werd uitgerangeerd en kende hem een schadeloosstelling toe voor salarisderving van zeshonderdduizend gulden. SWZ betaalde dit voor een deel uit de nalatenschap van de BOZA, een opgeheven stedelijke koepel van welzijnsinstellingen. De totale reorganisatie kostte de stichting 1,2 miljoen gulden. Interim-manager Yurdakul bedong een honorarium van liefst vierhonderdduizend gulden per jaar, maar volgens Pelt viel dat nog mee. ‘Toen we een interim-voorzitter zochten, hebben we drie bureaus gevraagd: Matrix was verreweg de goedkoopste.’

Oud-wethouder Nesip Can (GroenLinks) zegt desgevraagd dat hij de stichting helemaal niet dwong de directeur te ontslaan of te reorganiseren. Wel vond hij dat de instelling te weinig innovatief opereerde en te veel groepen geen plek bood. Achteraf denkt Can dat het stadsdeel meer had moeten doen aan sociaal beleid. ´Ik stond alleen, ook binnen GroenLinks. Ze hebben geen affiniteit met het bestrijden van achterstanden. Jongeren perspectief bieden op een baan lost problemen op, niet het plaatsen van camera’s . De stichting heeft de vernieuwende slag geprobeerd te maken, dat was enorm gedurfd. Het stadsdeel had toen over de brug moeten komen en extra moeten investeren. Maar nieuwbouwprojecten als IJburg gingen voor. Blijf maar bij de les, investeer eerst in de buurt in plaats van zulke megaprojecten, denk ik nu.’

Waterhoofd

In juli 2002 trad de nieuwe directeur Marion Hartog van Banda aan. Zij bedong een riant salaris (schaal 72, vierduizend gulden boven het salaris van Van Kessel) omdat zij werk kon maken van het ondernemen in welzijn. Zij zou een organisatie op poten zetten die ongeveer de helft van zijn inkomsten zou halen uit de kinderopvang. Bovendien zou zij over de kwaliteiten beschikken om nieuwe geldbronnen aan te boren. De kinderopvang heette sindsdien productgroep ‘Kind en ouder’ en het bestaande welzijnswerk werd omgedoopt tot de productgroep ‘Sociale samenhang’. Wanda Pelt werd productmanager van de groep ‘Sociale activering’. Volgens haar ging het mis doordat de overhead werd uitgebreid, zonder dat er extra inkomsten binnenkwamen. ‘Onze planning was realistisch als we er in 2002 tegenaan waren gegaan. Het sterft van de potten met geld. Je hebt sociale activeringsgelden, potten voor voor- en vroegschoolse educatie, jeugd en veiligheid. Als je dat extra geld niet binnenbrengt, was de begroting sowieso niet gedekt. Laat staan als je gaat uitbreiden.’

Sinds de aanstelling van Hartog van Banda ging de financiële situatie van SWZ in rap tempo achteruit, zozeer zelfs dat buurthuizen afgelopen najaar geen geld meer hadden voor hun programmaboekje. Zelf schrijft ze de malaise toe aan liquiditeitsproblemen als gevolg van de peperdure reorganisatie. ‘De bedrijfsvoering was niet op orde, terwijl we in een half jaar tijd met 72 extra kindplaatsen moesten uitbreiden. Naast de investering en het plaatsen van de kinderen, moet je voor personeel zorgen. Met die startkosten is geen rekening gehouden. Daarnaast is het investeringsbudget opgegaan aan de reorganisatie. We hadden inkomstenderving, omdat de bezetting niet optimaal was en omdat het debiteurenbeheer niet op orde was.’

Ook stortte de markt voor kinderopvang in, nieuwe financieringsbronnen kwamen er niet. SWZ trok aan het kortste eind bij de aanbesteding van het opbouwwerk in de Indische Buurt, het stadsdeel gunde de opdracht aan Opbouwwerk Amsterdam-Noord.

Mieke Maes, casemanager Sociale activering in buurthuis De Meevaart, vertelt dat het uitvoerend werk op zijn kont lag. In het jongerenwerk werden bijvoorbeeld ongekwalificeerde mensen aangenomen ondanks alle opleidingseisen. Ondertussen werd het aantal overheadfuncties op het centraal bureau uitgebreid. ‘Maar in plaats van groei van activiteiten en inkomsten ontstond er een waterhoofd en was er een verliesgevende kinderopvang. Tegelijkertijd werden de gelden voor het welzijnswerk niet veiliggesteld, budgetten voor de uitvoering gingen op aan andere dingen. Het management bleef alleen naar het stadsdeel kijken voor financiële middelen en liet elders kansen liggen. Onvergeeflijk.’ Maes vindt dat Wanda Pelt haar hoofdtaak binnen de productgroep, de jongerenhulpverlening, heeft laten liggen. Het aansturen van mensen en goed tussen de groepen afstemmen gebeurde niet binnen het managementteam. Er werden geen deskundigen bij betrokken, maar het was pappen en nathouden en werkers kapot laten draaien. Nieuwe werkers vertrokken weer, die konden in dit klimaat niet werken.´

Regentesk

In december trad Peter Lankhorst aan als bestuursvoorzitter. Het oud-Kamerlid en oud-stadsdeelbestuurder van stadsdeel Bos en Lommer wist niet dat SWZ op sterven na dood was. Al snel stapelden de tegenvallers zich op. ‘In december hoopten we nog dat we een aantal maatregelen konden treffen, maar in februari bleek dat dat niet meer ging. Er bleken fouten te zitten in de begroting van 2002. Een komma die ergens fout staat: er was een tekort op de WAO-premie van twee ton over 2002.’

Lankhorst heeft inmiddels de nodige twijfels over de reorganisatie en het nieuwe bedrijfsmodel. ‘De kinderopvang moet je bedrijfsmatig doen, daar kun je een productgroep van maken. Verder moet je uitgaan van de vraag en de problemen. Daarbij gaat het om samenwerking en dan is het raar dat het opbouwwerk wordt uitbesteed aan Opbouwwerk Noord. Eerst zorg je dat je financieel dekkend bent, dan kijk je wat de vraagstukken in de buurt zijn en welke samenwerking daarbij nodig is. Daar heb je geen blauwdrukken of reorganisaties voor nodig. ’

SWZ vroeg begin maart een extra subsidie van 741.000 euro bij het stadsdeel. Welzijnswethouder Lars Nanninga wijst dit verzoek op basis van een rapport van financieel analist Hans Pieterson af als ‘niet realistisch’. Dit rapport schetst een desastreus beeld van zowel de SWZ als de rol van het stadsdeel. ‘Bij het aantreden van de nieuwe directeur waren er veel documenten en notities, maar de nieuwe organisatie was niet of onvoldoende geïmplementeerd,’ aldus Pieterson. ‘Daarnaast heeft ook het stadsdeel zich te inhoudelijk met welzijn bezig gehouden, zodat de beleidsmatige en kaderstellende rol van het stadsdeel verwaterde en de sturende en controlerende functie niet adequaat verricht kon worden.’

Een greep uit zijn bevindingen: SWZ en stadsdeel schatten jarenlang de behoefte aan kinderopvang te hoog in. Speerpunten als ‘sociale activering’ en ‘sociale samenhang’ werden slecht onderbouwd. De stichting hield geen adequate administratie bij en werkte met verouderde systemen. Budgetten voor volwassenenwerk werden overschreden, voor huiswerkbegeleiding was geen financiële dekking. De stichting werkte vaak in het luchtledige: subsidietoezeggingen volgden pas tegen het einde van het verslagjaar. Lange tijd was het onmogelijk om een volledig en betrouwbaar beeld te verkrijgen van de financiële stand van zaken. Maandelijks zou SWZ honderdduizend euro tekort toekomen.

SWZ is ten onder gegaan door gebrek aan hard financieel management, concludeert raadslid Mellouki Cadat (GroenLinks). ‘Bij zo’n enorme stichting met een omzet van miljoenen euro’s ontbrak het aan een bikkelharde financieel manager die goed inzicht had in de financiën. Ook binnen het stadsdeel was die er niet. Het stadsdeel wil nu een goede gesprekspartner vinden zoals Alcides, die zijn ambtenaren ook opleidt.’ Daarbij kwam ook nog een regenteske bestuursstijl van de achtereenvolgende PvdA-GroenLinks-colleges en weinig aandacht voor sociaal beleid. ‘Welzijn was het vijfde wiel aan de wagen. Naast bezuinigingen koos het stadsdeel nooit voor interactieve vormen van beleidsontwikkeling. Met aan de ene kant schaalvergroting van de organisatie en aan de andere kant bezuinigingen, moest de stichting het toch steeds beter doen. Een groot deel van de medewerkers hebben een ID‑baan zonder agogische opleiding. De schaalvergroting ging niet samen met investeringen in methodiek, kwaliteit, professionals.’

In april vroeg SWZ het faillissement aan. Een curator onderhandelt sindsdien met overnamepartners en het personeel verkeert in onzekerheid. De overname moet op 1 juni rond zijn. Stadsdeel Zeeburg heeft zijn eigen welzijnsorganisaties uit handen gegeven. En Wanda Pelt? De vrouw die de aanzet gaf tot de peperdure reorganisatie die het faillissement dichterbij bracht, heeft spijt. ‘Er is nog steeds geen welzijnsbeleid. Als een groep verslaafden problemen veroorzaakt, worden ze van straat gehaald en gebeurt er niks meer. Ondernemen in welzijn is idiotie, denk ik nu. Als ik dit allemaal had geweten, was ik nooit interim-voorzitter en productmanager geworden.’

Martin Zuithof

Gerelateerde tags

Of registreer je om te kunnen reageren.

Zorgwelzijn is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden