Registreren Waarom moet u zich registreren voor deze site? Lees meer

RMO adviseert het kabinet onorthodoxe hulpverlening aan meest kwetsbare mensen: Vechten tegen wantrouwen in de hulpverlening

Op sommige mensen krijgt de hulpverlening geen vat en op hun beurt hebben zij hun buik vol van instanties. Voor deze zorgwekkende zorgmijders of kwetsbaren in het kwadraat, zoals de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO) hen noemt, wordt naarstig gezocht naar onorthodoxe methoden om toch hulp te kunnen bieden. De RMO stelt daarom aan het kabinet zogeheten S-teams voor, aparte units die het vertrouwen van de groeiende groep kwetsbaren mogen zien te winnen. 'Toch moet je oppassen voor nieuwe bureaucratie.'

Bij steeds meer gemeenten, en nu ook bij het Rijk, staat de hulpverlening
aan de zorgwekkende zorgmijders hoog op de agenda. Vaak gaat het dan om zowel
mensen die verslaafd of dakloos zijn als degenen die met de psychiatrie in
aanraking zijn geweest. Het is een groeiende groep die aan haar lot overgelaten
dreigt te worden. Maar in zijn advies aan het kabinet, over hoe deze mensen
binnen het bereik van de hulpverlening gebracht en gehouden kunnen worden, rept
de RMO niet alleen over verkommerden en verloederden. Hij schaart ook jeugdigen
die in de knel zitten en langdurig werklozen onder de uiterst kwetsbaren. In
ieder geval moeten volgens de raad mensen uit de doelgroep voortdurend centraal
staan, meer dan in de huidige praktijk het geval is. Aparte units van tien
werkers die elk 25 à 30 klanten krijgen toegewezen - de S-teams - zouden hulp
moeten aanbieden die past bij de ‘persoonlijke biografie’ van de mensen en ‘hun
netwerken’.

Met andere woorden: wie met verslaafde, verwarde of thuisloze klanten
werkt, zal ze op hun eigen plekken op moeten zoeken, om daar hun omstandigheden,
hun levensstijl te leren kennen en hun verhalen te kunnen plaatsen. In
persoonlijke en intensieve contacten moeten de hulpverleners af en toe drang
uitoefenen, al dan niet binnen de huidige regels van de privacy. En een open,
niet moraliserende houding is een absolute voorwaarde om het vertrouwen te
kunnen winnen. ‘Maar we hebben geen blauwdruk willen maken,’ zegt RMO-adviseur
Rien Rouw: ‘In diverse steden zijn al soortgelijke teams en ieder heeft een
eigen structuur ontwikkeld. Het beste is dat ons concept aansluiting vindt bij
datgene wat er al is.’



Losweken

Een hulpverlener van de al bestaande Rotterdamse Nieuwe Perspectieven-
(NP) of T-teams biedt bijvoorbeeld tien tot twaalf weken intensieve begeleiding
aan een cliënt. Beide zijn interventieteams voor respectievelijk risicojeugd en
thuisloze jongeren. In het begin van het traject is de hulpverlener 24 uur per
dag bereikbaar. Die tijd wordt gebruik om elementaire zaken als geld, onderdak
of gezondheid op orde te brengen, contacten op te bouwen en afspraken te maken
met voorzieningen en instanties. In totaal zijn er 32 teams getraind.

Tijdens de werkbegeleiding met haar teamleiding heeft Marijke Melissen,
projectleider bij Bureau Instap, de organisatie die zorgt voor de training en
methodische begeleiding bij de start van beide teams, zich gebogen over een
vijftienjarig meisje dat in de prostitutie zit en er fysiek beroerd aan toe is.
Waarschijnlijk door dopegebruik. De werker van een van de Nieuwe
Perspectieventeams in Rotterdam kwam het meisje regelmatig tegen in het
winkelcentrum, steevast omringd door een vaste groep jongens. Als de gelegenheid
zich voordeed maakte hij een praatje met de jongens. Die schermden het meisje
dan duidelijk af, want zij was een inkomstenbron voor de groep en voorzag de
jongens gratis van seks. Van een hulpvraag was geen sprake en het lukte de
werker ook niet om op een andere manier door te dringen in de daadwerkelijke
situatie. ‘Normaal doe je vijf serieuze pogingen. Levert dat niets op dan volgen
we de situatie een half jaartje voor we het opnieuw proberen. Maar de werker en
zijn team wilden het er niet bij laten zitten,’ vertelt Melissen.



'Maar het was voor die werker en zijn team een kwestie van
verantwoordelijkheidsgevoel om toch door te gaan. Men vond het meisje te jong
voor het risicovol bestaan dat ze leidde, dan moet je je eigen regels terzijde
kunnen leggen. In een dergelijke situatie moet je creatief en doortastend zoeken
naar openingen, daar zijn geen standaardoplossingen voor. Creativiteit ontstaat
als je werkers de vrijheid en de ruimte geeft met de jongere op te trekken, niet
achter je bureau en vastzittend aan allerlei procedures. In dit geval is de
werker zich gaan richten op twee jongens uit de groep, bij wie het besef groeide
wat ze dat meisje aandeden. Door hen heel langzaam los te weken van de groep
zijn die twee zich steeds behulpzamer naar het meisje gaan opstellen. Via hen
kwam de werker bij haar meisje terecht, en kon hij na veel moeite een
begeleidingstraject met haar starten.'



Lijsten opstellen

De stad Groningen gaf drie jaar geleden, toen het een Zomerteam
startte, zijn eigen invulling aan de hulpverlening voor moeilijk bereikbare
cliënten. Groepen hulpverleners, gerekruteerd uit diverse instanties, gingen de
straat op om in contact te komen met dak- en thuislozen in de binnenstad. Met
als doel ze toe te leiden naar de reguliere hulpverlening. Inmiddels is het
initiatief voortgezet onder de naam Straatteam. De werkwijze van deze teams is
samen te vatten als een sociale ANWB. 'In koppels lopen de leden van het
Straatteam een vaste route door de binnenstad. Ze bezoeken de vindplaatsen van
de mensen en maken daar een praatje met hen. Tussen de bedrijven door geven ze
informatie en doen eventueel wat regelwerk. Ze bieden zelf geen zorg, het blijft
bij hand- en spandiensten. Als er meer moet gebeuren, proberen ze iemand te
loodsen naar de betreffende instantie. Dat gaat echter niet zonder slag of
stoot. Daarom zijn we nu druk bezig om hier betere afspraken over te maken,'
aldus Annette von Unruh, die leiding geeft aan de afdeling Vangnet en Advies van
de stedelijke GGD en eerder werkzaam was in het Straatteam. De werkers van het
Straatteam putten uit een lijst van twintig personen die om de drie maanden
wordt samengesteld. Kerken, het Leger des Heils, opvangvoorzieningen en
instellingen uit de verslavingszorg kunnen personen op de lijst plaatsen die ze
uit het zicht verloren zijn of waar onvoldoende naar wordt omgekeken. Ieder
kwartaal wordt de lijst besproken op een zorgconferentie waarbij de aanwezige
instellingen zich verplichten een zorgplan voor deze mensen op te stellen.

In de werkwijze van het Straatteam ziet Unruh veel parallellen met het
vroegere straathoekwerk voor jongeren. Von Unruh: 'Twintig jaar geleden was
straathoekwerk nog een vast onderdeel van je opleiding Maatschappelijk Werk. Ik
heb het idee dat de studenten nu vooral leren hoe je het contact met de cliënt
na vijf gesprekken kunt afsluiten. Het moet allemaal efficiënter en
methodischer, dat zie je in de hele zorg. Het is hoofdzakelijk op behandeling
gericht, terwijl mensen waar we het hier over hebben juist baat hebben bij leun-
en steuncontacten. Die hebben geen concrete hulpvraag, terwijl ze barsten van de
problemen.'



Excuus-Truusen

Gerichte methodes om daadwerkelijk contact te krijgen met de
zorgmijders zijn bijna ondenkbaar in de doorsnee hulpverlening. Daar houden
zaken als protocollen, maximale klantcontact-uren, overvolle caseloads en het
denken in producten en efficiëntie die hulpverleners en hun managers in de tang.
In de meer onorthodoxe aanpakken is nu de tendens dat aparte teams ingezet
worden die los van protocollen en gangbare formaliteiten op mensen in beroerde
omstandigheden af kunnen stappen.

Als een van de redenen om de zorg voor kwetsbare groepen apart te
organiseren, noemt adviseur Rouw van de RMO het wantrouwen van hen tegenover de
bestaande instituten. 'Het is belangrijk dat de teams een eigen gezicht houden,
overigens zonder dat ze er te los van komen te staan,' zegt hij. 'Want de
werkers zijn vooral bemiddelaars, tussenpersonen die zelf niet of hooguit
tijdelijk zorg leveren. Ze zullen de bestaande zorg- en welzijnsvoorzieningen
moeten prikkelen en aanjagen om hun diensten beter op deze groep klanten in te
stellen.’ Wat betreft de voorgestelde S-teams wijst de RMO op de mogelijke
constructie van een zelfstandige onderneming waarbij reguliere instellingen als
aandeelhouders in de teams kunnen investeren.



Rouw: 'Daarmee versterk je het commitment van die instellingen en is de
onafhankelijkheid van de werkers gewaarborgd. Ook de lokale overheid kan in dit
model een actieve bijdrage leveren aan het tot stand komen van zo’n S-team. Zo
kan de wethouder bijvoorbeeld een voortrekkersfunctie bij het over de streep
trekken van uiteenlopende partijen. Ook kan hij binnen het eigen beleid ruimte
en geld voor een dergelijk initiatief te creëren.’



Marlieke de Jonge, ervaringsdeskundige in de ggz en als zodanig actief in
het Netwerk patiënt-deskundigen, vindt echter dat de reguliere zorg en
hulpverlening in de voorstellen van de RMO te gemakkelijk wegkomen. De Jonge:
'Met de S-teams kunnen zij gewoon doorgaan met goed behandelbare klanten die een
enkelvoudige vraag kunnen formuleren en een riant netwerk hebben. Je moet
oppassen dat die S-teams niet de excuus-Truusen van de hulpverlening worden. Als
je niet tegelijkertijd het hele systeem op de helling zet, dan brand je de goede
hulpverleners in die teams op. Het gaat hier immers over de mensen die het ergst
in de knoop zitten, overigens een topje van de ijsberg. En ik ben bang dat de
hulpverleners in de teams gewoon in de bureaucratie van de hulpverlening blijven
vastlopen.’

Naar aanleiding van ervaringen die Instapprojectleider Melissen heeft
opgedaan bij de implementatie van haar teams in grote jeugdzorgorganisaties
waarschuwt zij bureaucratisering die in de nieuwe werkwijze kan sluipen. 'Bij
teams die onder grote organisaties vallen, ontkomt men daar toch moeilijk aan.
De werkers moeten zich inspannen om hun eigen werkwijze overeind te houden.
Daarnaast kost het doorgaans ook veel energie om de signalen die de teams opdoen
om te zetten in goed lopende afspraken. De werkers in het veld moeten dus
krachtig ondersteund worden door visie en daadkracht vanuit het beleid. In die
zin is het RMO-advies ook een welkome steun in de rug.'



Melissen is overigens niet voor een aparte, afgescheiden positie van de
teams. Binnen de Instapformule wordt namelijk gewerkt aan de opbouw van een
netwerk van instellingen, zodat de instanties tijdens of aan het eind van het
traject van tien tot twaalf weken enkele begeleidingstaken verder op zich kunnen
nemen.

Melissen ziet dan ook veel meer in samenwerking binnen een
netwerkorganisatie. Het verkleinen van de afstand met de reguliere
zorginstanties is ook in Groningen aan de orde. Daar is het een reden om het
Straatteam onder te brengen bij de stedelijke GGD, zodat deze in een convenant
afspraken kan maken over de toeleiding van cliënten. Von Unruh: 'Het is heel
frustrerend om te merken dat een cliënt die door het Straatteam met veel moeite
naar een instantie is geleid daar vervolgens nul op het rekest krijgt. De
samenwerking moet in de toekomst minder vrijblijvend worden. De bezetting van
het Straatteam wordt dit jaar bijna verdrievoudigd. Zodra dat rond is, willen we
in een convenant toezeggingen vastleggen over het aantal cliënten dat
gegarandeerd doorverwezen wordt.‘



Privacyregels omzeilen

Al vaak zijn voorstellen voor meer slagvaardige hulpverlening
stukgelopen op het oprekken van de privacyregels ten aanzien van de cliënten.
Toch zullen in de S-teams die de RMO voorstelt de huidige privacyregels hier en
daar ter discussie moeten staan. RMO-adviseur Rouw: 'Hier geldt het principe dat
wie veel verantwoordelijkheid op zich neemt ook veel verantwoording heeft af te
leggen. Transparantie over de werkwijze zal de teams moeten kenmerken. Dat kan
via onderlinge coaching, in de vorm van verhalen wat je als hulpverlener doet en
een gedegen verantwoording naar zijn opdrachtgevers.’ Hoe dat in de praktijk
werkt vertelt Brigitte Stam van het Vangnetteam Bemoeizorg in Arnhem: 'Bij ons
hebben we elke week klantenbesprekingen. Daar komt de vraag aan de orde of je
goed en zuiver bezig bent. Ook schuift er bij de besprekingen om de week een
psychiater aan die vanuit zijn vakgebied meedenkt. Daarnaast organiseren we
themabijeenkomsten, waarin we dilemma’s en vragen uit de praktijk
uitdiepen.’

Wat Marlieke de Jonge van het Netwerk patiënt deskundigen betreft, is
er nog niet zoveel aan de hand zolang alles maar open en bespreekbaar gehouden
wordt. De Jonge: 'Werkers die zich niet aan de wet houden zijn vaak de besten
die we kennen, maar zij moeten natuurlijk wel kunnen aangeven waarom ze de
bestaande regels omzeilen. Solistisch werken is hierbij een groot risico. Daarom
vind ik dat mensen altijd in een team moeten werken en dat in zo’n team de
ethische dilemma’s in het werk aan de orde komen. Daar moet voldoende tijd voor
uitgetrokken worden. Hulpverleners moeten hun klanten zien te bewijzen dat hij
ze hen iets te bieden hebben. Zolang ze daar niet in slagen, zal elke vorm van
dwang of druk een averechtse uitwerking hebben. Bij sommige mensen moet je daar
nu eenmaal heel veel moeite voor doen. Cliënten onder druk zetten, heeft geen
zin. In plaats van druk van bovenaf en de oude aanbodgerichte manier van werken,
zou je het perspectief moeten omdraaien en eens echt van de klant moeten
uitgaan. Dus niet zogenaamd vraaggericht werken om via een omweg toch hun eigen
zin doordrukken. Vanuit het cliëntenperspectief heb je het ook niet over
zorgwekkende zorgmijders, maar moet je deze mensen eigenlijk meer zien als
zorgvuldige zorgzoekers. Het zijn in feite hele kritische klanten die de
achilleshiel van instanties feilloos weten aan te wijzen. Het zijn klanten die
zich niet met doorzichtige maniertjes uit een gestandaardiseerde trukendoos
laten afschepen. Daar heb je deskundige, maar vooral ook heel betrokken
hulpverleners voor nodig. Hulpverleners die de tijd en aandacht hebben om ook
echt naar de verhalen van hun klanten te luisteren.’



Opgebrand raken

In zijn advies aan het kabinet stelt de RMO dat de uitvoerders in de
aparte teams 'schapen met vijf poten' moeten zijn. Veel houvast hebben ze
eigenlijk niet. Ze balanceren vaak op het dunne koord tussen aandringen en
loslaten, informeel contact leggen en bewaren van professionele
afstandelijkheid. Geen geringe opgave, met het oog op de problemen in de zorg om
aan voldoende gekwalificeerd personeel te komen. Von Unruh beaamt dat het niet
eenvoudig is om de juiste mensen voor dit werk te strikken. 'Je hebt nu eenmaal
te maken met vooroordelen over de categorie klanten waar het hier om gaat,'
stelt ze. 'Mensen die niet tegen de uitzichtloosheid kunnen waarmee ze
geconfronteerd worden. Je moet er een uitdaging in kunnen zien. Mijn ervaring is
wel dat werkers, als ze er eenmaal aan begonnen zijn, stuk voor stuk betrokken
raken. We hebben tot nu toe vooral mensen gerekruteerd uit de samenwerkende
instanties. Werkers die vaak al affiniteit hebben met deze doelgroep.’

Coördinator Stam van het Vangnetteam in Arnhem sluit zich daarbij aan:
'De mensen die voor dit werk kiezen, zijn al gemotiveerd. Daar komt bij dat het
bij ons allemaal deeltijdfuncties zijn, de teamleden blijven voor een deel
gewoon binnen hun eigen organisatie functioneren. Door de gecombineerde functie
voorkom je dat ze opgebrand raken. RMO'er Rouw: 'De werkers krijgen heel wat
voor hun kiezen en moeten vaak genoegen nemen met hele kleine resultaten. De
gedrevenheid van de werkers in de verschillende projecten die we hebben bezocht
viel ons op. Helaas is de status van dit werk heel laag. Tijdens een bijeenkomst
stelde iemand dat sloebers in ons land sloeberzorg krijgen. Ik denk dat het
imago van dit werk sterk verbeterd moet worden. Niet alleen in geld, ook in de
waardering en steun die het krijgt. Ze verdienen juist een heldenstatus.’/Jasper
Veldhuis

Administrator

Gerelateerde tags

Of registreer je om te kunnen reageren.

Zorgwelzijn is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden