Bij steeds meer gemeenten, en nu ook bij het Rijk, staat de hulpverlening

aan de zorgwekkende zorgmijders hoog op de agenda. Vaak gaat het dan om zowel

mensen die verslaafd of dakloos zijn als degenen die met de psychiatrie in

aanraking zijn geweest. Het is een groeiende groep die aan haar lot overgelaten

dreigt te worden. Maar in zijn advies aan het kabinet, over hoe deze mensen

binnen het bereik van de hulpverlening gebracht en gehouden kunnen worden, rept

de RMO niet alleen over verkommerden en verloederden. Hij schaart ook jeugdigen

die in de knel zitten en langdurig werklozen onder de uiterst kwetsbaren. In

ieder geval moeten volgens de raad mensen uit de doelgroep voortdurend centraal

staan, meer dan in de huidige praktijk het geval is. Aparte units van tien

werkers die elk 25 à 30 klanten krijgen toegewezen – de S-teams – zouden hulp

moeten aanbieden die past bij de ‘persoonlijke biografie’ van de mensen en ‘hun

netwerken’.

Met andere woorden: wie met verslaafde, verwarde of thuisloze klanten

werkt, zal ze op hun eigen plekken op moeten zoeken, om daar hun omstandigheden,

hun levensstijl te leren kennen en hun verhalen te kunnen plaatsen. In

persoonlijke en intensieve contacten moeten de hulpverleners af en toe drang

uitoefenen, al dan niet binnen de huidige regels van de privacy. En een open,

niet moraliserende houding is een absolute voorwaarde om het vertrouwen te

kunnen winnen. ‘Maar we hebben geen blauwdruk willen maken,’ zegt RMO-adviseur

Rien Rouw: ‘In diverse steden zijn al soortgelijke teams en ieder heeft een

eigen structuur ontwikkeld. Het beste is dat ons concept aansluiting vindt bij

datgene wat er al is.’

Losweken

Een hulpverlener van de al bestaande Rotterdamse Nieuwe Perspectieven-

(NP) of T-teams biedt bijvoorbeeld tien tot twaalf weken intensieve begeleiding

aan een cliënt. Beide zijn interventieteams voor respectievelijk risicojeugd en

thuisloze jongeren. In het begin van het traject is de hulpverlener 24 uur per

dag bereikbaar. Die tijd wordt gebruik om elementaire zaken als geld, onderdak

of gezondheid op orde te brengen, contacten op te bouwen en afspraken te maken

met voorzieningen en instanties. In totaal zijn er 32 teams getraind.

Tijdens de werkbegeleiding met haar teamleiding heeft Marijke Melissen,

projectleider bij Bureau Instap, de organisatie die zorgt voor de training en

methodische begeleiding bij de start van beide teams, zich gebogen over een

vijftienjarig meisje dat in de prostitutie zit en er fysiek beroerd aan toe is.

Waarschijnlijk door dopegebruik. De werker van een van de Nieuwe

Perspectieventeams in Rotterdam kwam het meisje regelmatig tegen in het

winkelcentrum, steevast omringd door een vaste groep jongens. Als de gelegenheid

zich voordeed maakte hij een praatje met de jongens. Die schermden het meisje

dan duidelijk af, want zij was een inkomstenbron voor de groep en voorzag de

jongens gratis van seks. Van een hulpvraag was geen sprake en het lukte de

werker ook niet om op een andere manier door te dringen in de daadwerkelijke

situatie. ‘Normaal doe je vijf serieuze pogingen. Levert dat niets op dan volgen

we de situatie een half jaartje voor we het opnieuw proberen. Maar de werker en

zijn team wilden het er niet bij laten zitten,’ vertelt Melissen.

‘Maar het was voor die werker en zijn team een kwestie van

verantwoordelijkheidsgevoel om toch door te gaan. Men vond het meisje te jong

voor het risicovol bestaan dat ze leidde, dan moet je je eigen regels terzijde

kunnen leggen. In een dergelijke situatie moet je creatief en doortastend zoeken

naar openingen, daar zijn geen standaardoplossingen voor. Creativiteit ontstaat

als je werkers de vrijheid en de ruimte geeft met de jongere op te trekken, niet

achter je bureau en vastzittend aan allerlei procedures. In dit geval is de

werker zich gaan richten op twee jongens uit de groep, bij wie het besef groeide

wat ze dat meisje aandeden. Door hen heel langzaam los te weken van de groep

zijn die twee zich steeds behulpzamer naar het meisje gaan opstellen. Via hen

kwam de werker bij haar meisje terecht, en kon hij na veel moeite een

begeleidingstraject met haar starten.’

Lijsten opstellen

De stad Groningen gaf drie jaar geleden, toen het een Zomerteam

startte, zijn eigen invulling aan de hulpverlening voor moeilijk bereikbare

cliënten. Groepen hulpverleners, gerekruteerd uit diverse instanties, gingen de

straat op om in contact te komen met dak- en thuislozen in de binnenstad. Met

als doel ze toe te leiden naar de reguliere hulpverlening. Inmiddels is het

initiatief voortgezet onder de naam Straatteam. De werkwijze van deze teams is

samen te vatten als een sociale ANWB. ‘In koppels lopen de leden van het

Straatteam een vaste route door de binnenstad. Ze bezoeken de vindplaatsen van

de mensen en maken daar een praatje met hen. Tussen de bedrijven door geven ze

informatie en doen eventueel wat regelwerk. Ze bieden zelf geen zorg, het blijft

bij hand- en spandiensten. Als er meer moet gebeuren, proberen ze iemand te

loodsen naar de betreffende instantie. Dat gaat echter niet zonder slag of

stoot. Daarom zijn we nu druk bezig om hier betere afspraken over te maken,’

aldus Annette von Unruh, die leiding geeft aan de afdeling Vangnet en Advies van

de stedelijke GGD en eerder werkzaam was in het Straatteam. De werkers van het

Straatteam putten uit een lijst van twintig personen die om de drie maanden

wordt samengesteld. Kerken, het Leger des Heils, opvangvoorzieningen en

instellingen uit de verslavingszorg kunnen personen op de lijst plaatsen die ze

uit het zicht verloren zijn of waar onvoldoende naar wordt omgekeken. Ieder

kwartaal wordt de lijst besproken op een zorgconferentie waarbij de aanwezige

instellingen zich verplichten een zorgplan voor deze mensen op te stellen.

In de werkwijze van het Straatteam ziet Unruh veel parallellen met het

vroegere straathoekwerk voor jongeren. Von Unruh: ‘Twintig jaar geleden was

straathoekwerk nog een vast onderdeel van je opleiding Maatschappelijk Werk. Ik

heb het idee dat de studenten nu vooral leren hoe je het contact met de cliënt

na vijf gesprekken kunt afsluiten. Het moet allemaal efficiënter en

methodischer, dat zie je in de hele zorg. Het is hoofdzakelijk op behandeling

gericht, terwijl mensen waar we het hier over hebben juist baat hebben bij leun-

en steuncontacten. Die hebben geen concrete hulpvraag, terwijl ze barsten van de

problemen.’

Excuus-Truusen

Gerichte methodes om daadwerkelijk contact te krijgen met de

zorgmijders zijn bijna ondenkbaar in de doorsnee hulpverlening. Daar houden

zaken als protocollen, maximale klantcontact-uren, overvolle caseloads en het

denken in producten en efficiëntie die hulpverleners en hun managers in de tang.

In de meer onorthodoxe aanpakken is nu de tendens dat aparte teams ingezet

worden die los van protocollen en gangbare formaliteiten op mensen in beroerde

omstandigheden af kunnen stappen.

Als een van de redenen om de zorg voor kwetsbare groepen apart te

organiseren, noemt adviseur Rouw van de RMO het wantrouwen van hen tegenover de

bestaande instituten. ‘Het is belangrijk dat de teams een eigen gezicht houden,

overigens zonder dat ze er te los van komen te staan,’ zegt hij. ‘Want de

werkers zijn vooral bemiddelaars, tussenpersonen die zelf niet of hooguit

tijdelijk zorg leveren. Ze zullen de bestaande zorg- en welzijnsvoorzieningen

moeten prikkelen en aanjagen om hun diensten beter op deze groep klanten in te

stellen.’ Wat betreft de voorgestelde S-teams wijst de RMO op de mogelijke

constructie van een zelfstandige onderneming waarbij reguliere instellingen als

aandeelhouders in de teams kunnen investeren.

Rouw: ‘Daarmee versterk je het commitment van die instellingen en is de

onafhankelijkheid van de werkers gewaarborgd. Ook de lokale overheid kan in dit

model een actieve bijdrage leveren aan het tot stand komen van zo’n S-team. Zo

kan de wethouder bijvoorbeeld een voortrekkersfunctie bij het over de streep

trekken van uiteenlopende partijen. Ook kan hij binnen het eigen beleid ruimte

en geld voor een dergelijk initiatief te creëren.’

Marlieke de Jonge, ervaringsdeskundige in de ggz en als zodanig actief in

het Netwerk patiënt-deskundigen, vindt echter dat de reguliere zorg en

hulpverlening in de voorstellen van de RMO te gemakkelijk wegkomen. De Jonge:

‘Met de S-teams kunnen zij gewoon doorgaan met goed behandelbare klanten die een

enkelvoudige vraag kunnen formuleren en een riant netwerk hebben. Je moet

oppassen dat die S-teams niet de excuus-Truusen van de hulpverlening worden. Als

je niet tegelijkertijd het hele systeem op de helling zet, dan brand je de goede

hulpverleners in die teams op. Het gaat hier immers over de mensen die het ergst

in de knoop zitten, overigens een topje van de ijsberg. En ik ben bang dat de

hulpverleners in de teams gewoon in de bureaucratie van de hulpverlening blijven

vastlopen.’

Naar aanleiding van ervaringen die Instapprojectleider Melissen heeft

opgedaan bij de implementatie van haar teams in grote jeugdzorgorganisaties

waarschuwt zij bureaucratisering die in de nieuwe werkwijze kan sluipen. ‘Bij

teams die onder grote organisaties vallen, ontkomt men daar toch moeilijk aan.

De werkers moeten zich inspannen om hun eigen werkwijze overeind te houden.

Daarnaast kost het doorgaans ook veel energie om de signalen die de teams opdoen

om te zetten in goed lopende afspraken. De werkers in het veld moeten dus

krachtig ondersteund worden door visie en daadkracht vanuit het beleid. In die

zin is het RMO-advies ook een welkome steun in de rug.’

Melissen is overigens niet voor een aparte, afgescheiden positie van de

teams. Binnen de Instapformule wordt namelijk gewerkt aan de opbouw van een

netwerk van instellingen, zodat de instanties tijdens of aan het eind van het

traject van tien tot twaalf weken enkele begeleidingstaken verder op zich kunnen

nemen.

Melissen ziet dan ook veel meer in samenwerking binnen een

netwerkorganisatie. Het verkleinen van de afstand met de reguliere

zorginstanties is ook in Groningen aan de orde. Daar is het een reden om het

Straatteam onder te brengen bij de stedelijke GGD, zodat deze in een convenant

afspraken kan maken over de toeleiding van cliënten. Von Unruh: ‘Het is heel

frustrerend om te merken dat een cliënt die door het Straatteam met veel moeite

naar een instantie is geleid daar vervolgens nul op het rekest krijgt. De

samenwerking moet in de toekomst minder vrijblijvend worden. De bezetting van

het Straatteam wordt dit jaar bijna verdrievoudigd. Zodra dat rond is, willen we

in een convenant toezeggingen vastleggen over het aantal cliënten dat

gegarandeerd doorverwezen wordt.‘

Privacyregels omzeilen

Al vaak zijn voorstellen voor meer slagvaardige hulpverlening

stukgelopen op het oprekken van de privacyregels ten aanzien van de cliënten.

Toch zullen in de S-teams die de RMO voorstelt de huidige privacyregels hier en

daar ter discussie moeten staan. RMO-adviseur Rouw: ‘Hier geldt het principe dat

wie veel verantwoordelijkheid op zich neemt ook veel verantwoording heeft af te

leggen. Transparantie over de werkwijze zal de teams moeten kenmerken. Dat kan

via onderlinge coaching, in de vorm van verhalen wat je als hulpverlener doet en

een gedegen verantwoording naar zijn opdrachtgevers.’ Hoe dat in de praktijk

werkt vertelt Brigitte Stam van het Vangnetteam Bemoeizorg in Arnhem: ‘Bij ons

hebben we elke week klantenbesprekingen. Daar komt de vraag aan de orde of je

goed en zuiver bezig bent. Ook schuift er bij de besprekingen om de week een

psychiater aan die vanuit zijn vakgebied meedenkt. Daarnaast organiseren we

themabijeenkomsten, waarin we dilemma’s en vragen uit de praktijk

uitdiepen.’

Wat Marlieke de Jonge van het Netwerk patiënt deskundigen betreft, is

er nog niet zoveel aan de hand zolang alles maar open en bespreekbaar gehouden

wordt. De Jonge: ‘Werkers die zich niet aan de wet houden zijn vaak de besten

die we kennen, maar zij moeten natuurlijk wel kunnen aangeven waarom ze de

bestaande regels omzeilen. Solistisch werken is hierbij een groot risico. Daarom

vind ik dat mensen altijd in een team moeten werken en dat in zo’n team de

ethische dilemma’s in het werk aan de orde komen. Daar moet voldoende tijd voor

uitgetrokken worden. Hulpverleners moeten hun klanten zien te bewijzen dat hij

ze hen iets te bieden hebben. Zolang ze daar niet in slagen, zal elke vorm van

dwang of druk een averechtse uitwerking hebben. Bij sommige mensen moet je daar

nu eenmaal heel veel moeite voor doen. Cliënten onder druk zetten, heeft geen

zin. In plaats van druk van bovenaf en de oude aanbodgerichte manier van werken,

zou je het perspectief moeten omdraaien en eens echt van de klant moeten

uitgaan. Dus niet zogenaamd vraaggericht werken om via een omweg toch hun eigen

zin doordrukken. Vanuit het cliëntenperspectief heb je het ook niet over

zorgwekkende zorgmijders, maar moet je deze mensen eigenlijk meer zien als

zorgvuldige zorgzoekers. Het zijn in feite hele kritische klanten die de

achilleshiel van instanties feilloos weten aan te wijzen. Het zijn klanten die

zich niet met doorzichtige maniertjes uit een gestandaardiseerde trukendoos

laten afschepen. Daar heb je deskundige, maar vooral ook heel betrokken

hulpverleners voor nodig. Hulpverleners die de tijd en aandacht hebben om ook

echt naar de verhalen van hun klanten te luisteren.’

Opgebrand raken

In zijn advies aan het kabinet stelt de RMO dat de uitvoerders in de

aparte teams ‘schapen met vijf poten’ moeten zijn. Veel houvast hebben ze

eigenlijk niet. Ze balanceren vaak op het dunne koord tussen aandringen en

loslaten, informeel contact leggen en bewaren van professionele

afstandelijkheid. Geen geringe opgave, met het oog op de problemen in de zorg om

aan voldoende gekwalificeerd personeel te komen. Von Unruh beaamt dat het niet

eenvoudig is om de juiste mensen voor dit werk te strikken. ‘Je hebt nu eenmaal

te maken met vooroordelen over de categorie klanten waar het hier om gaat,’

stelt ze. ‘Mensen die niet tegen de uitzichtloosheid kunnen waarmee ze

geconfronteerd worden. Je moet er een uitdaging in kunnen zien. Mijn ervaring is

wel dat werkers, als ze er eenmaal aan begonnen zijn, stuk voor stuk betrokken

raken. We hebben tot nu toe vooral mensen gerekruteerd uit de samenwerkende

instanties. Werkers die vaak al affiniteit hebben met deze doelgroep.’

Coördinator Stam van het Vangnetteam in Arnhem sluit zich daarbij aan:

‘De mensen die voor dit werk kiezen, zijn al gemotiveerd. Daar komt bij dat het

bij ons allemaal deeltijdfuncties zijn, de teamleden blijven voor een deel

gewoon binnen hun eigen organisatie functioneren. Door de gecombineerde functie

voorkom je dat ze opgebrand raken. RMO’er Rouw: ‘De werkers krijgen heel wat

voor hun kiezen en moeten vaak genoegen nemen met hele kleine resultaten. De

gedrevenheid van de werkers in de verschillende projecten die we hebben bezocht

viel ons op. Helaas is de status van dit werk heel laag. Tijdens een bijeenkomst

stelde iemand dat sloebers in ons land sloeberzorg krijgen. Ik denk dat het

imago van dit werk sterk verbeterd moet worden. Niet alleen in geld, ook in de

waardering en steun die het krijgt. Ze verdienen juist een heldenstatus.’/Jasper

Veldhuis