Registreren Waarom moet u zich registreren voor deze site? Lees meer

Wijkgerichte welzijnsorganisaties sturen aan op fusiegolf: De kritissche massa van het wijkwelzijnswerk

De zomer van 2000 wordt een hele romantische. In de grote steden van Nederland flirten en vrijen de wijkgerichte welzijnsorganisaties dat het een lust is. Op 1 januari 2001 zal dat leiden tot een ware golf van fusies. De schaalvergrotingen die dat oplevert moeten kosten besparen en de kwaliteit van het uitvoerend welzijnswerk in de wijken vergroten. Wie doet het met wie in welzijnsland, en wat denken de directeuren van deze instellingen dat het gaat opleveren?

Den Haag, Amsterdam en Utrecht. Alle drie de steden
zijn binnengemeentelijk gedecentraliseerd in wijken, stadsdelen of
deelgemeenten. Sinds een jaar of zeven kent elk zelfstandig stadsdeel ook een
wijkgerichte welzijnsorganisatie, die financieel eenzijdig afhankelijk is van de
lokale overheid. De subsidies komen pas beschikbaar, nadat er contracten zijn
getekend over de prestaties van de welzijnsorganisaties.De
contractfinanciering gaat echter gepaard met offertes en aanbestedingen. In die
steeds opener markt kan in principe iedere welzijnsorganisatie overal meedingen
naar opdrachten. Waar lokale overheden dat toestaan, ontstaat er concurrentie
tussen de leveranciers van welzijnproducten. De huidige fusietrend is daar het
gevolg van: maatschappelijk ondernemers proberen sterke combinaties te maken om
hun interne markt veilig te stellen, of om nieuwe markten te veroveren. Meestal
in de gesubsidieerde sectoren, maar steeds vaker ook met een mix van profit en
not for profit activiteiten.



‘Een dienstverlenend bedrijf heeft een kritische massa nodig om zelfstandig
te kunnen bestaan,’ aldus Marcel Braakman van MKB Nederland. ‘Bij een bepaalde
schaalgrootte kun je immers het efficiëntst opereren. Eén grote organisatie
werkt beter dan zeven kleintjes. Al te groot is ook niet goed, dan wordt het
geheel te log en bureaucratisch. En je kunt ook niet zeggen dat een kleine
organisatie altijd slecht is. Kleine organisaties hebben vaak als doel om niches
in de markt te verkennen of om nieuwe producten op de markt te zetten. Daarna
worden ze opgekocht en geïncorporeerd in kapitaalkrachtige bedrijven. Waarmee ik
maar wil zeggen dat schaalgrootte nooit een doel op zich is.’



In de welzijnssector bestaan veel kleine organisaties, met name in het
wijkgerichte werk. Bij de VOG heeft men zich de afgelopen jaren het hoofd
gebroken over de vraag, wat de ondergrens zou zijn voor een welzijnsorganisatie.
Senior beleidsmedewerker Dirk Minne Vis formuleert wat omzichtig, want hij vindt
dat het zoeken naar een optimale schaalgrootte de verantwoordelijkheid is van de
organisaties zelf. Niet van de VOG. De VOG kan het schaalgrootte-vraagstuk niet
forceren. ‘Wie minder dan vijftien fte groot is, moet zich afvragen of hij in de
toekomst de noodzakelijke kwaliteit kan bieden. De bedrijfsvoering, de
professionaliteit en de kredietwaardigheid komen dan in gevaar. Het is dan erg
moeilijk om permanent aan onderzoek en ontwikkeling te doen.’



Vis vindt dat financiële argumenten zeker niet op de eerste plaats mogen
komen bij fusies van maatschappelijke ondernemingen, omdat eventuele fusiewinst
bij maatschappelijke ondernemers toch weer in kwaliteitsverbetering geïnvesteerd
moet worden. ‘Daar ligt voor mij dan ook het belangrijkste argument voor
schaalvergroting. Nieuwe partners kunnen veel van elkaar leren, omdat ze in
elkaars keuken mogen kijken. Zo ontstaan goede, nieuwe ideeën. Als een
gemeentebestuur achter een fusie zit, omdat alles goedkoper moet, dan mist de
nieuwe organisatie op voorhand al de financiële ruimte om te kunnen groeien en
investeren.’Toch ontkent Vis niet dat schaalvergroting ook financiële
voordelen oplevert. ‘De producten en diensten van wijkgerichte instelling
beginnen steeds meer op elkaar te lijken. Die standaardisatie biedt uitzicht op
winst, mits de afzetmarkt groot genoeg is. Fusie kan tot vergroting van het
marktaandeel leiden.’

Den Haag: productinnovatie

In Den Haag liggen de fusieplannen het helderst. Van de zeven
decentrale welzijnsorganisaties zijn er - naar alle waarschijnlijkheid, want de
officiële handtekeningen moeten nog gezet worden - op 1 januari 2001 nog drie
over: eentje langs de kust, een voor het centrum en een in het binnenland, zoals
Peter Verburg het uitdrukt. Verburg is voorzitter van het Haags Welzijnsoverleg
van directeuren.



Er werd in de Hofstad al langer gezegd dat het aantal van zeven
welzijnsorganisaties wat groot is. De totale omzet is bescheiden: tussen de vier
en elf miljoen per stadsdeel. De huidige organisaties doen allemaal ongeveer
hetzelfde soort welzijnswerk, maar van enige overkoepelende samenwerking is geen
sprake. In mei lieten de zeven welzijnsinstellingen door bureau GITP onderzoeken
of hun fusiemotieven hout sneden. Dat bleek het geval te zijn.Verburg: ‘We
denken dat de kwaliteit van de dienstverlening aanzienlijk kan verbeteren,
terwijl we de wijk- en buurtgerichte fijnmazigheid geheel in stand houden. Met
name bij de productinnovatie zien we voordelen. We kunnen onze kennis bundelen.
Helaas is een stedelijk innovatie-instituut politiek nog niet haalbaar.
Daarnaast willen we straks betere kwaliteit leveren, omdat we meer aandacht
kunnen besteden aan de technieken en methodieken van ons personeel. Als we meer
mensen hebben dan kunnen we een goede afdeling Personeelszaken opzetten. De
inzet van personeel kan dan efficiënter en effectiever worden. Er komt meer
aandacht en geld beschikbaar voor een sterke verbetering van de
professionaliteit van het personeel. De totale ondersteuning van het primaire
proces wordt minder kwetsbaar en dus beter. In de facilitaire sfeer verwachten
we goedkopere contracten te kunnen afsluiten. Daarnaast sta je samen sterker in
de onderhandelingen met de gemeente, met allerlei fondsen en met andere partners
in business. De hoofdcommissaris van politie bijvoorbeeld praat liever met drie
dan met zeven organisaties.’



Utrecht: gemeenschappelijke visie



De vrijages duren in Utrecht al wat langer. Zonder bemoeienis van de
gemeente zijn de zeven wijkwelzijnsorganisaties onderling op zoek naar een
geschikte partner. Zo zou Overvecht een oogje hebben op het al gefuseerde Noord
Oost/Centrum, en zoeken West en Zuid West voorzichtig toenadering. In Zuid Oost
en Noord is men al verder. Er zijn concrete plannen om op 1 januari samen te
gaan.‘Wij willen fuseren,’ zegt Liz Engelhard van Zuid Oost. ‘Voorlopig
kiezen wij voor Zuid Oost, maar andere partners zijn ook nog welkom,’ bevestigd
Ben Felix van Noord.



Volgens Engelhard zijn de gedeelde visies van beide organisaties het cement
van de fusie. ‘We hebben dezelfde kijk op de inhoud van wijkgericht welzijnswerk
en op de toekomst van onze organisaties. Financieel zijn we beiden gezond. Zuid
Oost heeft een omzet van tien miljoen, Noord van vijftien miljoen. We denken
door schaalvergroting de kwaliteit van ons werk te kunnen verbeteren en nieuwe
producten te kunnen ontwikkelen. Onze overhead is erg kwetsbaar, we hebben veel
eenmansposten. Na fusie kunnen we bijvoorbeeld het secretariaat, de financiële
administratie, P & O en de automatiseringsafdeling ruimer bemensen. Ja, deze
fusie is echt gewild.’



‘Nu doen we ieder jaar hetzelfde kunstje voor de gemeente,’ vult Felix aan.
‘We willen samen gaan acquireren en nieuwe producten ontwikkelen voor nieuwe
opdrachtgevers. Denk aan de politie, verzekeraars of woningbouwverenigingen: die
vragen om interventies van het welzijnswerk, zodat er minder kapot gaat. Voor
ons houdt dat een risico in, want we moeten nieuw personeel aannemen met andere
kwaliteiten en we weten niet of het nieuwe kunstje een succesnummer wordt. Dat
risico kunnen we straks beter spreiden.’



De twee willen juridisch fuseren, zodat er een nieuwe stichting ontstaat
met een nieuwe naam en een vernieuwde topstructuur. De fusie zal vooral merkbaar
zijn op staf- en overheadniveau. De uitvoering van het wijkgerichte werk zal
niet veranderen. De twee werkmaatschappijen blijven voorlopig intact. Niemand
wordt ontslagen. De beide besturen vergaderen al een tijdje samen. De
Ondernemingsraden moeten nog adviseren.Dat de gemeente op afstand toekijkt,
vinden Felix en Engelhard logisch: sociale ondernemers gaan immers hun eigen
weg. De wethouders zijn geïnformeerd. Ze zijn akkoord, op voorwaarde dat het
wijkgerichte werken - met offertes per wijk - in stand blijft.Toch is het
raar dat de werkgebieden van de twee toekomstige partners zo ver uit elkaar
liggen. Had fusie met een buurman niet meer voor de hand gelegen? Engelhard:
‘Een gemeenschappelijke visie kan een steviger basis zijn dan nabuurschap.
Daarom beginnen wij op deze manier. Dit traject heeft prioriteit. Samen hebben
we de grenzen van de groei nog niet bereikt, dus is er te zijner tijd meer
mogelijk.’



Amsterdam: doorgroeien



Doorgroeien, dat is ook het motief van de welzijnsorganisatie BZO in
Amsterdam. Begonnen is het stadsdeel Zuid Oost voert BZO nu welzijnswerk uit in
Landsmeer, op Marken en straks in het nieuwe IJburg. Tegen die tijd bedraagt de
jaaromzet 85 miljoen. En toch fuseert BZO op 1 januari 2001 met Welzijn
Binnenstad (omzet 23 miljoen), Rivierenbuurt (10 miljoen) en Buitenveldert (5
miljoen). Daarmee ontstaat de grootste wijkgerichte welzijnsorganisatie van het
land.



Volgens BZO-directeur Albert van Wingerden geldt het schaalprobleem voor
iedereen, groot of klein: ‘Voor sommigen is het motief dat ze vanwege de
toenemende concurrentie te klein zijn om zelfstandig te offreren. Maar ook een
grote organisatie als BZO kan nu nog te weinig investeren in marktonderzoek,
kwaliteitszorg, PR, fondswerving, kortom: in kwaliteit. We zijn te afhankelijk
van de subsidies van de stadsdelen. Door een fusie krijgen we een grotere
organisatie en dat biedt meer mogelijkheden om nieuwe opdrachtgevers te zoeken.’
De vier oude stichtingen zullen eind 2000 verdwijnen en plaats maken voor een
nieuwe. Een moloch mag dat niet worden. De nieuwe organisatie - die zal opereren
onder de naam "Alcides" - zal werken met resultaatverantwoordelijke eenheden per
geografische eenheid, lokaal herkenbaar en aanspreekbaar en onder leiding van
een regio-directeur. De regio is en blijft het eerste aanspreekpunt bij
onderhandelingen met opdrachtgevers. Op afstand stuurt een tweehoofdige Raad van
Bestuur straks de nieuwe welzijnsorganisatie aan. We doen dit allemaal om via
aanbestedingen verder te groeien, maar we streven er niet naar om in Amsterdam
monopolist te worden. In de stad mogen we niet te groot worden, want dat is niet
gezond. Er komt nu gelukkig als gevolg van de toenemende concurrentie wat lucht
in de beklemmende relaties tussen subsidiënten en monopolisten. Die ruimte moet
niet opgevuld worden door een nieuw monopolie. Daarom realiseren we onze
doorgroeidoelstelling liever buiten Amsterdam. We zijn geïnteresseerd in elke
gemeente of regio, mits van voldoende omvang.’



Van Wingerden overlegt al regelmatig met wijkwelzijnsinstellingen in andere
steden over de schaalproblemen van hun organisaties. Zijn collega’s in Utrecht
en Den Haag bevestigen dat. Van Wingerden: ‘We denken erover om een landelijk
samenwerkingsverband van wijkgericht welzijnswerk op te richten. We willen
allemaal groeien. Dat kan door allianties te vormen bij offertes en samen een
assortiment van producten aanbieden aan bijvoorbeeld woningbouwverenigingen,
politie, sociale diensten en onderwijsinstellingen. Zo kunnen we optimaal
profiteren van schaalvoordelen.’



Mitsen en maren



De fusietrend zal, zo lijkt het, de agenda blijven bepalen van het eerste
decennium van deze eeuw. Zoals de jaren zeventig in het teken stonden van
professionalisering , de jaren tachtig van bezuiniging en de jaren negentig van
marktwerking, zo doen de fusies dat nu.Fusies zijn een logisch gevolg van
het oprukkende maatschappelijk ondernemerschap. Een kwestie van emancipatie van
zelfbewuste welzijnsinstellingen die niet langer uitsluitend afhankelijk willen
zijn van de wispelturige plaatselijke politiek. Die expansiedrang heeft ook
mitsen en maren. Zo beweren alle instellingen dat het wijkgerichte werk ‘gewoon
doorgaat en dat de klant er niets (dan goeds) van merkt’. Het gevaar bestaat
echter dat de aandacht van het management zich vooral zal gaan richten op de
nieuwe markten. Dat heeft als risico dat de bestaande activiteiten op het tweede
plan belanden. Welzijnswerk - en zeker de managers - willen af van het
achterstandenstigma dat hen aankleeft. Een vlucht vooruit in fusiebesprekingen
en nieuwe markten geeft meer glamour dan de toeleiding van half criminele
jongeren naar een voortraject voor een ID-baan.



Dan zijn er nog de kosten die aan fusies zijn verbonden: voor een sociaal
plan, voor reorganisatie van overhead en overlap. Er moet nieuwe huisvesting
komen. Die kosten absorberen de eerste jaren de opbrengsten. Het
wijkwelzijnswerk heeft normaliter geen ruime financiële reserves, dat staat de
subsidiënt niet toe. Voor echte expansie en voor de ontwikkeling van nieuwe
producten op nieuwe markten zijn dus externe kredieten nodig. Schaalgrootte -
kritische massa noemde MKB Nederland dat - is een pluspunt bij onderhandelingen
met commerciële financiers. Die fusies zijn zo gek dus niet, als er voldoende
rekening wordt gehouden met de mitsen en maren./Rogier
Wiercx

Administrator

Of registreer je om te kunnen reageren.

Zorgwelzijn is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden