Registreren Waarom moet u zich registreren voor deze site? Lees meer

Zorg- en welzijnsinstellingen moeten stevig investeren in arbeidsperspectieven personeel: Achterstallig onderhoud in het personeelsbeleid

Employability, jobmarketing, loopbaanplanning. Volgens arbeidsdeskundigen moeten zorg- en welzijnsinstellingen zich meer gaan toeleggen op het aantrekkelijk maken en houden van banen voor hun personeel. Want in tijden van toenemende krapte op de arbeidsmarkt is het binnenhalen van voldoende getalenteerde mensen één ding, maar zorgen dat ze tevreden blijven, zich ontwikkelen en niet opgebrand raken en in de WAO belanden, is vers twee.

'Incidenteel begeleidt onze afdeling personeelszaken
wel medewerkers, als deze zelf aangeven dat ze behoefte hebben aan groei of als
ze dreigen vast te lopen in hun werk. Maar wij houden ons nog niet structureel
bezig met loopbaanplanning. Onze instelling heeft een ziekteverzuim van acht
procent, dat vind ik wel hoog, ja. Dus preventief handelen door een goede
coaching van personeel zie ik zeker wel zitten. Nu verkeren we nog in het
stadium van nadenken over hoe we dat gaan aanpakken en bekostigen. Maar ik vind
zeker dat het goed is om loopbaanplanning sectorgewijs meer in de etalage te
zetten.' Dat zegt Paul Schenke, hoofd P&O van Stichting Jeugdzorg
Rotterdam/Zuid-Holland Zuid.Henk Strating, hoofd arbeidsverhoudingen van de
VOG, de ondernemersorganisatie van de welzijnsinstellingen: 'Er bestaan nog
grote verschillen tussen werkgevers in wat ze doen in het begeleiden van
loopbanen van personeel. Sommigen doen het heel goed, anderen beginnen er net
mee, maar er zijn er ook nog die zich niet zo druk maken over het verloop van de
carrière van hun werknemers. Aangezien de arbeidsmarktproblemen in snel tempo
groter worden, met name in de jeugdhulpverlening en kinderopvang, is het
belangrijk dat werkgevers in deze sector intensiever gaan inzetten op
employability. Het management van instellingen moet daartoe voortijdig en
structureel loopbaangesprekken aangaan met het personeel. Daarmee kan uitval en
uitstroom worden voorkomen.'



Employability is een ontwikkelingsstrategie voor werknemers en organisaties
met als doel het versterken van de arbeidsgeschiktheid van de werknemer voor het
bedrijf, zo definieert Carien Karsten het begrip in haar boek 'Omgaan met
burnout'. Het gaat erom dat de organisatie de sterke kanten en kwaliteiten van
de werknemer benut en dat de werknemer zorgt dat hij ontplooiing blijft vinden
in zijn werk en interessant blijft voor de arbeidsmarkt. Strating: 'Het is
vooral belangrijk dat managers van organisaties een veilig klimaat scheppen
waarin het personeel zich vrij voelt om open te spreken over de toekomstplannen,
zelfs als dat betekent dat medewerkers nadenken om op termijn hun carrière
elders voort te zetten.''Het is belangrijk dat werknemers hun horizon
blijven verbreden, bijvoorbeeld door deskundigheidsbevordering met behulp van
cursussen of verandering van functie. Werknemers ervaren vooral een hoge
werkdruk en branden op als hun blik vernauwd raakt', zegt Carien Karsten, hoofd
preventie, zorg en onderzoek bij De Meren, een organisatie voor de geestelijke
gezondheidszorg in de regio Amsterdam en auteur van het genoemde boek over
burnout. Ze geeft bovendien preventieve cursussen aan beroepsbeoefenaars in de
zorg en het welzijnswerk. 'Preventie is belangrijk, loopbaanplanning is daarvoor
een goed instrument dat werkgevers in de zorg en welzijn nog veel te weinig
inzetten. Regelmatig terugkerende gesprekken met personeel waarin de wensen en
mogelijkheden van ontwikkeling openlijk worden besproken zijn belangrijk. Nu
beginnen werkgevers vaak pas over employability als een werknemer al is
vastgelopen.'



Onlangs gaf Karsten een preventie-training aan maatschappelijk werkers die
al langer in het vak zitten. Niet minder dan vijfenzestig procent van de
maatschappelijk werkers boven de vijftig jaar loopt het risico op te branden.
'Ik ben soms net een vuilisvat, ik heb een grote caseload en de zwaarste
cliënten worden altijd bij mij gedumpt', zo vertelde één van de deelnemers aan
Karsten. 'Deze mensen krijgen veel op hun bord, hebben jaren veel van zichzelf
gegeven, maar voelen zich dikwijls niet gewaardeerd en raken daardoor hun
plezier in hun werk kwijt. Maar naar een leidinggevende stappen om te vertellen
hoe zwaar ze het hebben of dat ze wel eens iets anders willen, dat doen deze
mensen niet zo snel. Ze willen vooral niet zeuren', zegt Karsten. In dit geval
raadde ze de werkgever aan voor betere spreiding te zorgen van de zware cliënten
over het personeel. 'Je kunt een maatschappelijk werker die veel zware cliënten
helpt ook eens een dag of twee in de week bedrijfsmaatschappelijk werk laten
doen. Dat biedt afwisseling.'



Korte-termijn-oplossingen



'Achterstallig onderhoud van personeel kost instellingen geld', zegt
bedrijfskundige Gerard Penning, directeur van B&A, een adviesbureau voor
mobiliteit, loopbaanadvies en outplacement, in het boek van Karsten. Dat alleen
al is volgens hem reden genoeg voor werkgevers om aandacht te besteden aan de
tevredenheid van hun werknemers. De kwaliteit van een onderneming gaat namelijk
achteruit wannneer medewerkers niet gemotiveerd zijn en zich niet
verantwoordelijk voelen, zo luidt de logische redenering. Maar ook de
maatschappij kost het geld. Meer dan een derde van de instromers in de WAO heeft
te maken met psychische klachten, zoals overspannenheid en burnout. Tachtig
procent van deze mensen keert na drie maanden ziekte niet terug naar de
werkplek. Het aantal WAO'ers jonger dan vijfendertig jaar neemt toe. Momenteel
ontvangen in totaal ruim negenhonderdduizend mensen een WAO-uitkering. Die
kosten zouden deels beperkt kunnen worden wanneer de zorg voor het personeel
verbetert.Penning: 'Sommige mensen werken bijvoorbeeld langdurig op hoog
niveau. Na hun vijftigste redden ze dat vaak niet meer. Dat moeten ze natuurlijk
ook zelf aangeven, maar ook de organisatie dient ervoor open te staan om hen
passend werk te bieden.' Met andere woorden: ook een leeftijdsbewust
personeelsbeleid kan helpen tegen uitstroom. Zo heeft de thuiszorg in Rotterdam
bijvoorbeeld onlangs de 'Belzorg' geïntroduceerd. Oudere verpleegkundigen die
niet meer voor honderd procent in staat zijn tot fysieke arbeid, geven
telefonische voorlichting en adviezen aan met name ouderen. Zo voorkomt de
thuiszorgorganisatie dat werknemers vroegtijdig afhaken of in de WAO
belanden.

Een van de oplossingen die Karsten aandraagt voor het voorkomen van
burnout bij werknemers is het bieden van loopbaanbegeleiding vanaf het begin.
'Maar dat kan voor werkgevers toch nog heel lastig zijn. De belangen van een
instelling lopen nu eenmaal niet altijd synchroon met die van een werknemer',
zegt zegt Marlies Ott, hoofd van de afdeling Personeels- en Arbeidsvraagstukken
van Prismant, het instituut voor onderzoek, informatie en opleidingen in de
zorg. 'Niet in alle organisaties is mobiliteit - het van baan veranderen binnen
de instelling - bijvoorbeeld zo eenvoudig te realiseren. Soms zijn er gewoon
geen andere geschikte banen voorhanden. En wat moet een instelling die kampt met
schaarste aan personeel? Die gaat niet enthousiast stimuleren dat medewerkers
moeten groeien. Want voordat je het weet zijn ze weer weg. In deze tijd van
personeelstekorten kiezen veel werkgevers voor kortetermijnoplossingen.
Personeel op de plek houden vinden ze op het moment het belangrijkste. En als
iemand hogerop wil in een platte organisatie, dan is schuiven ook moeilijk. Er
zijn ook werknemers die bijvoorbeeld al negen jaar op dezelfde plek zit, naar
alle tevredenheid. Moet je die ook aansporen iets anders te gaan doen?' Ott wil
overigens niet beweren dat organisaties niet aan loopbaanbegeleiding zouden
moeten beginnen. 'Integendeel, ik wil alleen maar aangeven dat het niet zo
eenvoudig is als het lijkt.'

Gedwongen mobiliteit

Soms is er ook sprake van gedwongen mobiliteit, zoals in de
gehandicaptensector. Met de vermaatschappelijking van de zorg voor gehandicapten
is het werk voor deze cliënten veranderd. Er zijn bijvoorbeeld andere
(zelfstandige) woonvormen gekomen en er wordt meer aan dagbesteding gedaan.
Werknemers die in de gehandicaptensector werken moeten in het kader van deze
vernieuwingen cursussen volgen en niet zelden andere functies gaan vervullen.
Dergelijke ontwikkelingen stellen eisen aan de flexibiliteit en het vermogen tot
meegroeien van de medewerkers ten aanzien van veranderende maatschappelijke
ontwikkelingen.Voor werkgevers is het noodzakelijk om in de gaten te houden
waar talenten en mogelijkheden liggen van personeel. Ott: 'Maar als je ziet dat
nog maar de helft van zorginstellingen functioneringsgesprekken voert, dan valt
er nog heel veel te doen. Die gesprekken vormen toch een instrument waarbij het
toekomstperspectief van de werknemer aan de orde kan worden gesteld.'Ott
meent dat vooral de direct-leidinggevenden een belangrijke rol vervullen bij het
bevorderen van de betrokkenheid en tevredenheid van het personeel. 'Zij kunnen
meedenken met de medewerkers en hen feedback geven.' Volgens Ott blijkt uit
onderzoek dat instellingen die goede en voldoende leidinggevenden in dienst
hebben het laagste ziekteverzuim kennen. In veel zorg- en welzijnsinstellingen
zijn de managementteams de laatste jaren echter nogal ingekrompen.



Naast goede arbeidsvoorwaarden als een volwaardig salaris wegen werknemers
bij de keuze voor een werkgever steeds vaker aspecten mee die op een 'hoger
niveau' liggen. Bezieling in het werk vinden en zich persoonlijke kunnen
ontwikkelen zijn zaken die voor werknemers doorslaggevend zijn. Een werknemer
wil zijn eigen identiteit kunnen verbinden met die van de organisatie. Simpeler
gezegd: hij moet zich er thuis voelen en er zijn ei kwijt kunnen. Volgens het
principe van jobmarketing - een methode die in het bedrijfsleven al wordt
gebruikt - moet een instelling om personeel aan zich te binden, uitzoeken wat de
behoeften en verlangens zijn van medewerkers. Vervolgens kan worden bekeken hoe
hier aan kan worden voldaan. Als de bezieling van de werknemer is 'aangeboord'
kan de instelling daarvan de vruchten plukken. Zaak is om zoveel mogelijk
synchroniteit tussen de waarden en doelen te vinden van de organisatie en die
van de werkenemers.' Een werkgever moet ervoor zorgen dat zijn bedrijf en het
personeel bij elkaar passen of pasbaar worden gemaakt.



Luisteren

Marga Meere, beleidsmedewerker beroepsinhoud zorg en welzijn van de
werknemersorganisatie AbvaKabo/FNV, vindt dat bij loopbaanplanning zeker niet
alle verantwoordelijkheid bij de werkgevers ligt. 'Er mag van werknemers een
actieve opstelling worden verwacht. Blijven leren is wel degelijk een eigen
verantwoordelijkheid. Werkgevers moeten wel de mogelijkheden daartoe geven, dat
is ook wel in de CAO's vastgelegd. Maar de werknemer moet zijn carrière toch
voor een groot deel zelf in handen nemen.'De laatste jaren zijn
verschillende fondsen in het leven geroepen voor het verbeteren van
arbeidsmarktomstandigheden en het verlagen van het ziekteverzuim en de
WAO-instroom. Deze fondsen, zoals het AWOZ (Arbeidsmarkt-, Werkgelegenheids, en
Opleidingsfonds voor de Zorgsector) werken samen met verschillende branches en
instellingen in de zorg, voor tot stand brengen van een goed verzuim- en
reïntegratiebeleid en het verbeteren van de arbeidsomstandigheden. Luisteren
naar de loopbaanwensen van werknemers en hun ontwikkeling ondersteunen lijkt
daartoe niet de eenvoudigste oplossing, maar wel één die in ieder geval op lange
termijn het meeste oplevert. Zowel voor de werknemer als de werkgever./Jeannine
Westenberg

Administrator

Of registreer je om te kunnen reageren.

Zorgwelzijn is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden