Registreren Waarom moet u zich registreren voor deze site? Lees meer

Welzijnsorganisaties zoeken balans tussen markteisen en wijkgerichtheid: Expansief maar geworteld

De populariteit van de wijkaanpak bij gemeenten heeft het welzijnswerk de afgelopen jaren geen windeieren gelegd. De wijkgerichte benadering wordt echter doorkruist door andere een ontwikkeling: schaalvergroting en productgericht werken. Want van de welzijnsorganisaties wordt ook verwacht dat ze de markt opgaan en hun diensten elders aanbieden. Hoe voorkomen de instellingen een pijnlijke spagaat?

Veel welzijnsorganisaties hebben hun werk van oudsher
op wijkniveau ingericht. Het is een prettige, overzichtelijke schaal en
bovendien werken partners als de politie, het wijkbeheer en tal van ambtelijke
diensten ook zo. Die sterke oriëntatie op de wijk heeft de laatste jaren nog een
extra impuls gekregen doordat veel gemeenten bij de bestrijding van
achterstanden - onder meer in het kader van het grotestedenbeleid - kiezen voor
de wijkaanpak.



Tegelijkertijd is er een ontwikkeling gaande die het minder vanzelfsprekend
maakt dat de welzijnsinstelling in een één-op-één relatie vastgeklonken zit aan
haar directe geografische omgeving. Welzijnsondernemingen worden door hun
opdrachtgevers - de gemeenten - steeds vaker afgerekend op scherp afgebakende
producten en diensten. Er wordt verwacht dat ze innoveren en nieuwe markten
verkennen, professionaliseren en aan kwaliteitsverbetering werken. Allemaal
eisen die schaalvergroting en een meer productgerichte bedrijfsvoering met zich
meebrengen. Zo wordt er aan twee kanten aan de welzijnsorganisaties getrokken.
Ze moeten de betrokken sociale partner zijn die geworteld is in de wijk,
laagdrempelig en herkenbaar, maar tevens de dynamische, naar buiten gerichte
ondernemer die afgerekend kan worden op zijn kwaliteitsproducten.



De Nijmeegse stichting Tandem is een voorbeeld van een stedelijke
welzijnsorganisatie die nadrukkelijk probeert beide rollen te combineren. De
Nijmegenaren zijn onlangs overgestapt van grote teams in stadsdeelkantoren naar
kleinere wijkteams. Om nauwere contacten te kunnen onderhouden met bewoners en
organisaties in de zogeheten attentiewijken, werken die wijkteams voortaan
vanuit laagdrempelige filialen. Tandem heeft die filialen gevestigd op plekken
waar veel aanloop is, zoals winkelcentra, wijkcentra en open wijkscholen, de
Nijmeegse variant op de Brede School. De wijkfilialen zijn ingericht als een
winkel, zodat bewoners er gemakkelijk even in en uit kunnen lopen. 'Dat werkt
echt,' vertelt Tandem-directeur Janny de Jonge. 'We krijgen veel meer signalen
binnen. Vanuit onze filialen zijn we beter in staat om basale contacten te
onderhouden in de wijk. De werkers kunnen het bij wijze van spreken lopend af,
waar ze eerder de auto nodig hadden. Er zijn directe contacten en de lijnen zijn
korter.'



Tandem heeft zich niet alleen steviger in de wijken genesteld.
Tegelijkertijd heeft de Nijmeegse welzijnsorganisatie op stedelijk niveau een
productgerichte afdeling in het leven geroepen. De Jonge: 'Het is een aparte
poot, die los van de teams wijkoverstijgende producten of diensten levert. Op
managementniveau bekijken we voor welke problemen een stedelijk project op zijn
plaats is en welke signalen uit de wijken we stedelijk oppakken. Je kunt denken
aan een project voor een groep Marokkaanse jongeren die verspreid in meerdere
wijken zitten. Of dat de afdeling projecten een nieuwe methodiek als proef in
een wijk ontwikkelt, om deze daarna elders in de stad toe te kunnen passen. Bij
de combinatie van wijkgericht en productgericht werken is het essentieel dat er
een goede wisselwerking bestaat tussen de wijkteams en de ontwikkelaars van
projecten. Die twee moeten elkaar aanvullen.'

Slingerbeweging

Gebiedsgewijs en productgericht werken kunnen goed samengaan, vindt ook
de Stichting Welzijn Gouda. In Gouda zijn onder meer het jeugdwerk, de
peuterspeelzalen en de actieve wijkaanpak decentraal in de wijken ondergebracht.
Daarnaast heeft de Goudse welzijnsorganisatie net als Nijmegen een aparte
afdeling voor stedelijke en regionale projecten. In deze productgerichte sectie
zijn projecten ondergebracht als buurtbemiddeling, sociale activering en
klussendiensten. Volgens Dick de Wit, directeur van de Stichting Welzijn Gouda,
is het niet zo dat alleen de projectenpoot voor de innovaties moet zorgen. De
Wit: 'Beide afdelingen van de organisatie moeten vernieuwend bezig zijn.
Wijkgebonden innovaties sluiten aan bij wat er al in de wijk speelt. Op die
manier zijn er bij ons portiek-conciërges gekomen en hebben we Eco-kids, een
milieuproject voor kinderen, van de grond gekregen in de wijken. Met een
afdeling projecten spelen we in op nieuwe ontwikkelingen die zich elders
voordoen en kunnen we inhaken op beleidsvoornemens van de gemeente.'



Zowel in Nijmegen als in Gouda gokken de welzijnsorganisaties dus op twee
paarden tegelijk. Van een dilemma om te moeten kiezen voor een wijkgebonden dan
wel productgerichte organisatie is geen sprake, benadrukken beide directeuren.
Volgens De Wit uit Gouda gaat het vooral om het vinden van het juiste evenwicht
tussen beide modellen. De Wit: 'In ons werk is de wijk altijd belangrijk geweest
als werkkader. Maar de bedrijfsvoering stelt ook andere eisen waar we rekening
mee moeten houden. Instellingen bij wie de slinger al te zeer doorslaat naar het
productgericht werken, komen daar onherroepelijk op terug. Daar ben ik van
overtuigd.'

Heilloze weg



Het is niet eenvoudig om zo'n onversneden productgerichte
welzijnsorganisatie aan te wijzen. Het gros van de instellingen hanteert nog
altijd de wijk als referentiepunt, of is op weg naar een combinatie van wijk- en
productgericht werken zoals in Gouda en Nijmegen. Een stedelijke
welzijnsonderneming die bewust heeft gekozen voor een productgerichte
organisatie is de Welzijnsgroep Vlaardingen. Deze instelling vormt ieder jaar
zijn teams rond issues en methodieken. Deze teams voeren hun werk projectgewijs
uit. Afhankelijk van de vraagstelling en de gewenste producten worden op die
manier per jaar de diverse deskundigheden die binnen de organisatie aanwezig
zijn in dergelijke projectteams geclusterd.Directeur John Middelkoop vindt
het een heilloze weg om het werk al bij voorbaat op maat van de wijk te willen
snijden. Middelkoop: 'De gemiddelde wijk is helemaal niet ze homogeen als
verondersteld wordt. Problemen spelen zich ook veelal op een hele andere schaal
af dan de wijk. Soms besteedt je stedelijk aandacht aan een kwestie, soms per
wijk, maar net zo goed kan dat per straat of zelfs per portiek zijn. Die schaal
staat bij ons niet bij voorbaat vast. Je zult allereerst de aard van de vraag of
het probleem zo helder mogelijk in beeld moeten krijgen. Onderzoeken welke
deskundigheid je daarbij te bieden hebt als welzijnsorganisatie. En welke rol je
kunt spelen. Als je zo redeneert, ligt een projectmatige aanpak veel meer voor
de hand dan het wijkmodel.' Toch speelt ook in de Vlaardingse situatie de wijk
nog wel degelijk een rol. Middelkoop vertelt dat zijn medewerkers, als daar
aanleiding toe is, meewerken aan een goede coördinatie en afstemming van
activiteiten op wijkniveau. En de optie open laten om bepaalde activiteiten toe
te snijden op de schaal van de wijk. Alleen de vanzelfsprekendheid van het
wijkmodel hebben de Vlaardingers ver achter zich gelaten.

Opwaaiend stof



Dat was in Utrecht vijf jaar geleden wel anders. De Domstad gaf in die tijd
de toon aan door de stedelijke welzijnsvoorzieningen over de wijken te verdelen
en ze met het versnipperde welzijnswerk in de wijken samen te voegen tot acht
brede wijkwelzijnsorganisaties. Die ingrijpende reorganisatie deed destijds veel
stof opwaaien in Utrecht, maar de timing was goed. De wijk werd tot standaard
verheven in een periode dat de Sociale Vernieuwing de integrale aanpak van
wijkproblemen opeens hoog op de agenda plaatste. De achterliggende gedachte bij
de omslag was dat zo'n integrale aanpak van de leefbaarheid het beste tot zijn
recht komt op het wijkniveau.'Dat uitgangspunt kan ik nog altijd
onderschrijven, maar op een gegeven moment loop je ook tegen de grenzen aan van
zo'n vernieuwingsslag,' stelt Hennie Hagen achteraf vast. Als directeur van de
smalle welzijnsorganisatie Votulast kwam hij in '94 aan het hoofd te staan van
de nieuwe wijkwelzijnsorganisatie in Utrecht Noord, de UNO. Een leerde daar uit
eerste hand de beperkingen van het wijkmodel kennen. Volgens Hagen wringt de
schoen bij het wijkgericht werken op twee essentiële punten, namelijk het niveau
van de bedrijfsvoering en de ervaring dat bepaalde onderdelen juist om een
stedelijke regie vragen. Over de bedrijfsvoering kan hij kort zijn: 'Voor een
verantwoorde kwaliteit en omvang van je overhead heb je al gauw een
bedrijfsomzet nodig van 11, 12 miljoen. Dat krijg je op wijkniveau eenvoudigweg
niet gefinancierd. Binnen twee jaar zijn er in Utrecht nog vier
welzijnsorganisaties, let maar op. De schaalvergroting zet door.'Het tweede
punt is de regie. Hagen heeft ondervonden dat de wijk niet altijd de geschikte
schaal is om zaken aan te pakken. Hagen: 'Zie maar eens hoe de jeugd met
telefoontjes en scooters de hele stad door vliegt. Die kun je niet vanuit één
wijk benaderen. En zo zijn er meer onderdelen die je stedelijk moet aansturen.
Destijds was ook de deconcentratie van het maatschappelijk werk naar de wijken
een heet hangijzer. Ik was er geen voorstander van om dat werk over de wijken te
spreiden. Die versnippering heeft achteraf nadelig gewerkt. Riagg's,
woningcorporaties, huisartsen en andere instanties snappen er nog altijd niks
van dat ze niet stedelijke afspraken met het AMW kunnen maken. Maar ook kwesties
als tweedeling, armoede en schuldhulpverlening zijn beter vanuit een stedelijke
regie aan te pakken, kun je vijf jaar later vaststellen.'

Makelaarsfunctie



Sinds kort is Hagen directeur van de nieuw gevormde Stichting Welzijn
Amersfoort (SWA). In die stad zijn eerder dit jaar de welzijnsinstellingen in de
wijken samengevoegd tot een stedelijke instelling. Op het centrale kantoor van
de SWA, gevestigd boven een garagebedrijf, rekent de ambitieuze Hagen voor dat
zijn organisatie met ruim 200 werknemers en 75 procent overheidsfinanciering een
te smalle basis heeft om medewerkers in dienst te nemen voor kwaliteitsbewaking,
personeelszaken, automatisering en communicatie. De kwaliteitsslag die de
directeur zich heeft voorgenomen, betekent dat de SWA in de toekomst zijn
werkterrein zal moeten vergroten of aan productverbreding moet werken. En minder
afhankelijk moet worden van één financier, de gemeente.



Hagen vergelijkt de schaalvergroting en heroriëntatie in het welzijnswerk
met de veranderingen van de woningcorporaties. Hagen: 'Die hebben hun
traditionele sociale functie de laatste jaren verbreed en bedienen met hun
woonservice ook de koopkrachtige vraag. Door fusies zijn ze grootschaliger
geworden, maar tegelijkertijd houden corporaties zich veel meer dan vroeger
bezig met de leefbaarheid op buurt-, straat en zelfs portiekniveau. De grote
opgave bij schaalvergroting is om er voor te zorgen dat mensen in een buurt,
wijk of dorp je club blijven herkennen als partner met wie ze hun ambities
kunnen realiseren. En dat heeft naar mijn idee veel meer te maken met zaken als
visie, bedrijfscultuur, organisatie, kwaliteit en marketing, dan met
schaalgrootte.' De SWA-directeur ziet dan ook geen tegenstelling tussen
wijkgericht en productgeoriënteerd werken. Hij wil het wijkgericht werken
benaderen al een methodiek, in plaats van als organisatiemodel. Hagen: 'Het is
in mijn optiek een activerende manier om je dienstverlening en activiteiten in
te vullen. Daar hebben we ook de stedelijke inbreng voor nodig. Het wijkniveau
is bij uitstek geschikt om een wisselwerking op gang te brengen tussen vragers
en aanbieders. In de wijk Liendert zijn we bijvoorbeeld begonnen met het
opstellen van een vrijetijdsplan. Daarvoor benaderen we stedelijke aanbieders op
het terrein van kunst, cultuur, sport en muziek en onderzoeken we of dat aanbod
toe te snijden is op die wijk. Maar we sporen net zo goed potentiële aanbieders
in de wijk op. Dat kunnen wijkorganistatis zijn, verenigingen of bewoners die
een schildercursus of yoga willen geven. We kijken dus breder dan de
traditionele activiteiten van het sociaal-cultureel werk. Er moet een
aantrekkelijk, kwalitatief solide aanbod voor de hele wijkbevolking komen. We
willen wisselend de rol spelen van ontwikkelaar, makelaar en aanbieder. Ik kan
me voorstellen wat we onder licentie activiteiten van een muziekschool
toegankelijk maken voor wijkbewoners. We streven een bereik van 25 procent na.
Niet overwegend de achterstandsgroepen, maar alle lagen van de wijkbevolking. Om
dat te realiseren heb ik de stedelijke partners hard nodig.'/Jasper
Veldhuis

Administrator

Of registreer je om te kunnen reageren.

Zorgwelzijn is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden