Registreren Waarom moet u zich registreren voor deze site? Lees meer

Hoe coördineren we de zorgcoördinatie?

In de brede non-profitwereld van zorg, welzijn, sociale zekerheid en veiligheid willen professionals goed werk afleveren. Zij willen diensten leveren die nodig zijn om de zelfredzaamheid van cliënten en hun participatie aan de samenleving te bevorderen. Doorgaans lukt dat goed. Lastig wordt het als er sprake is van multiproblematiek.
Hoe coördineren we de zorgcoördinatie?

ls een cliënt ondersteuning behoeft op meerdere leefgebieden. Als er meerdere professionals bij een gezin of een cliënt aan het werk zijn. Het besef dat die professionals dan de handen ineen zouden moeten slaan om met de cliënt een goed plan van aanpak op te stellen en uit te voeren is alom aanwezig. De noodzaak tot integraal, sluitend en samenhangend samenwerken staat niet ter discussie. Steeds meer nadruk komt er op één cliënt, één plan, in plaats van meerdere plannen. Een integraal plan en vervolgens integrale uitvoering en integrale evaluatie ervan. En daartoe is regie nodig, oftewel zorgcoördinatie.


Weerbarstig

Toch loopt de samenwerking in de praktijk vaak nog niet vanzelfsprekend en soepel. De praktijk is weerbarstig. Spittend in literatuur blijken de volgende samenwerkingsproblemen nog altijd hardnekkig te bestaan:

1. Onoverzichtelijkheid

Door de bomen het bos niet meer zien, een labyrint van tafels, casusoverleggen en netwerkbesprekingen. Vanuit verschillende domeinen werken. Verkokering en versnippering. Professionals kennen elkaar niet goed. Voor cliënten is het helemaal niet meer te volgen.

2. Inefficiëntie

Casussen worden in meerdere overleggen besproken of juist in geen enkele. Tijdsinvestering om in meerdere overleggen te participeren te groot, professionals haken af. En het motiveert niet wanneer je bij een overleg zit, omdat het vanwege multidisciplinariteit zo is afgesproken. Managers mopperen dat zoveel deelname niet meer declarabel is.

3. Vrijblijvendheid

Ontbreken van regie en doorzettingskracht. Casussen blijven doormodderen met informatie verzamelen en doorschuiven naar andere tafels. De term zorgverlamming valt. ‘We overleggen veel, maar de ellende gaat door.’ Het voeren van regie en het coördineren van professionals is een vak apart.

4. Cliëntafzijdigheid

Daar waar professionals zich met elkaar buigen over de signalen, de vraag met elkaar verhelderen en een plan maken, is het de vraag of de cliënt, de hoofdrolspeler, ervan weet en er invloed op heeft. Waar blijven de eigen kracht en de zelfregie van de cliënt?

5. Onzichtbaarheid resultaten

Het is vaak onduidelijk wat de resultaten van alle samenwerking zijn. Elkaar kennen en via korte lijnen communiceren kan geen doel op zich zijn. Wanneer is de gezamenlijke inzet succesvol?
Cliëntvolgsystemen zouden meetgegevens moeten kunnen opleveren.

6. Onoplosbaarheid

Sommige casussen zijn hoe dan ook niet oplosbaar. Chronische beperkingen vragen om chronische ondersteuning. Dan mag je casussen die met vereende krachten op de rit gekomen zijn, niet uit het oog verliezen. Want na een neerwaartse spiraal kun je weer opnieuw beginnen.


Voor deze zes knelpunten zijn diverse oplossingen te noemen:

1) Het overzichtelijker en eenvoudiger maken van de samenwerkingsstructuren;

2) Het efficiënter gebruikmaken van de inzet van expertise;

3) Meer bindende, niet-vrijblijvende samenwerking door veel deskundigheidsbevordering;

4) Meer vraagverheldering en planvorming door cliënten zelf en hun omgeving (eigen kracht);

5) Meer integrale meting van het bereiken van resultaten (wat de cliënt er zelf mee opschiet);

6) Acceptatie en realisatie van levenslange ondersteuning van een grote groep, desnoods met waakvlambegeleiding.


Al deze oplossingsrichtingen zijn nader uit te werken en te bespreken. In dit artikel gaan we in op de eerste: de overzichtelijkheid.


Zorgcoördinatie in beeld

In veel gemeenten is het herkenbaar. We hebben in onze hang naar samenwerking wel heel veel overleggen opgetuigd. We willen het immers sluitend maken. Soms is het vooral samenwerking van onderop: professionals die elkaar regelmatig opzoeken en de zorgsignalen van gezamenlijke cliënten delen. Soms zijn overleggen van bovenaf georganiseerd. Omdat het wettelijk moet, of omdat er hoe dan ook drama’s voorkomen moeten worden, onder de motto’s ‘de vrijblijvendheid voorbij’ en ‘doorpakken als het moet’. Daarbij komt de term doorzettingsmacht steeds vaker om de hoek kijken. Bij het analyseren van samenwerkingsverbanden (van professionals, dus niet eens van managers) zijn drie belangrijke dimensies te onderscheiden: domeinen, regieniveaus en verzorgingsgebieden.


Domeinen

1. Jeugd & Gezin

2. Onderwijs & Kinderopvang

3. Zorg & Welzijn

4. Werk & Inkomen

5. Veiligheid


Regieniveaus

Er zijn vier niveaus (ringen):

1. Professionals overleggen en coördineren zelf bilateraal en per casus.

2. Professionals overleggen licht gestructureerd met voorzitter/ coördinator over meerdere casussen.

3. Professionals overleggen periodiek en gestructureerd onder leiding van een gespecialiseerde en onafhankelijke procesmanager.

4. Professionals overleggen periodiek en gestructureerd onder leiding van een zeer gespecialiseerde procesmanager omdat de inzet van drang en dwang noodzakelijk is.


Verzorgingsgebieden

Zorgcoördinatieoverleggen hebben altijd een geografische afbakening: ‘de multiprobleemsituaties bevinden zich in ons gebied, dus het zijn onze casussen’. Casusoverleggen kunnen georganiseerd zijn op verschillende schaalgroottes:

• Buurt (5.000–15.000 inwoners)

• Gemeente/stadsdeel (15.000–100.000 inwoners)

• Regio (100.000- 400.000 inwoners)


Toelichting regieniveaus

Samenwerken in zorgcoördinatieoverleggen kan zich afspelen op verschillende regieniveaus. Als een casus te complex blijkt voor een regieniveau of als de samenwerking om een andere reden stagneert, kan deze worden opgeschaald naar een hoger regieniveau. Afschalen is uiteraard ook mogelijk. Op de lagere regieniveaus coördineren daadwerkelijke professionals zelf het opstellen en uitvoeren van één plan (uitvoerdersoverleg). Op de hogere regieniveaus is er doorgaans naast uitvoerdersoverleg nog een periodiek gestructureerd overleg met vaste vertegenwoordigers van instellingen (op basis van mandatering of expertise). Deze vaste overleggen organiseren en volgen de planning en uivoering meer op hoofdlijnen (proces).


Van analyse naar herijking

De Ring van Samenwerking (zie figuur) is een analyse-instrument om alle zorgcoördinatieoverleggen (casuïstiekbesprekingen en tafels) in de gemeente of regio in één overzicht in beeld te krijgen. Het fungeert als praatplaatje voor beleidsmakers en managers die nadenken over herijking van het geheel van zorgcoördinatie in een verzorgingsgebied. Voor verbetering van de structuur van zorgcoördinatieoverleggen is te denken aan de volgende oplossingsrichtingen:


Domeinschotten weg


In de Ring van Samenwerking zijn de stippellijnen de domeinschotten. Bij het weghalen van die schotten kun je denken aan het samenvoegen van zorgcoördinatieoverleggen (bijvoorbeeld ZAT-casusoverleg met CJG-casusoverleg of het multidisciplinair jeugdoverleg met het lokale zorgnetwerk). Zo ontstaan er domeinoverstijgende zorgcoördinatieoverleggen.4 Voordelen zijn: minder afstemmingsverlies, minder overlegtafels, meer zicht en grip op de gezamenlijke aanpak van multiprobleemsituaties.

Naar één werkwijze (systematiek)

Verschillende domeinen houden hun eigen zorgcoördinatieoverleg, maar organiseren die met dezelfde methodiek (primaire proces, taken zorgcoördinator, registratiesysteem). Daarnaast overleggen de netwerkregisseurs (voorzitters) met elkaar om dubbelingen of heen en weer schuiven van casussen te voorkomen. Ook kunnen dezelfde functionarissen als netwerkregisseur werken voor verschillende overleggen. Behalve inhoudelijke winst (betere gezamenlijke signalering, planvorming en uitvoering) zijn er ook organisatorische winstmogelijkheden. Het organiseren van bijvoorbeeld deskundigheidsbevordering voor zorgcoördinatoren en het ontwikkelen van een cliëntvolgsysteem voor multiprobleemsituaties is domeinoverstijgend aan te pakken.

Zoveel mogelijk zorgcoördinatie in de binnenste ring


Het opschalen van casussen is soms noodzakelijk. Voorkomen moet worden dat lokale professionals te lang met stagnerende casussen blijven rondlopen. Anderzijds wordt er ook te gemakkelijk opgeschaald. Het over de schutting gooien naar een meer gespecialiseerd overleg is vaak niet nodig, kost tijd en veroorzaakt afstemmingsverlies. Actuele professionals kunnen met elkaar een heleboel bereiken bij complexe situaties. Met de juiste zorgcoördinatie en onderlinge afstemming. Bekende adagia in dit verband zijn Lokaal wat lokaal kan en Regulier tenzij.

Door Daan Heineke, senior adviseur en trekker van de vakgroep Jeugd en Gezin

Interesse? Bent u ook op zoek naar oplossingsrichtingen en geïnteresseerd in onze benadering? Neem dan contact op met Conclusion Advies en Management, Wouter Beekman, wbeekman@conclusion.nl of 030-219 3 825.

Alexandra Sweers

Of registreer je om te kunnen reageren.

Zorgwelzijn is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden