Registreren Waarom moet u zich registreren voor deze site? Lees meer

Zorgsector moet streven naar betere afstemming met troubleshooter: Interim-management: nuttige ingreep of vriendjespolitiek?

Zorginstellingen moeten meer dan ooit resultaatgericht werken en een omslag maken naar vraaggestuurde zorg. Deze operaties verlopen zelden zonder interne strubbelingen. Steeds vaker mag een interim-manager als onafhankelijke deskundige noodzakelijke veranderingen doorvoeren. ‘Er wordt soms te snel gegrepen naar een interim als managementinstrument.’

‘Ik ben geschrokken van de manier waarop veel
zorginstellingen een interim-manager inschakelen. De selectie van deze mensen
gebeurt vaak weinig objectief. Ik kan het niet hard maken, maar het neigt soms
naar vriendjespolitiek. Een opdrachtgever schakelt dikwijls iemand in die hij
kent en waarover hij goede verhalen heeft gehoord. Zorginstellingen zouden
zorgvuldig moeten selecteren uit een groep kandidaten, maar dat gebeurt niet
altijd, terwijl het inzetten van een interim-manager een instelling handen vol
geld kost. Betere afstemming is nodig anders kan het goed fout gaan.’



Aan het woord is Penny Senior. In het kader van haar studie Beleid en
Beheer van de Gezondheidszorg aan de Universiteit van Maastricht, heeft ze
onlangs een onderzoek afgerond naar de resultaten van interim-management in de
intramurale zorg. Ze heeft haar onderzoek uitgevoerd bij Zorg Consult Nederland
dat op 30 januari de resultaten van de studie heeft gepresenteerd tijdens een
bijeenkomst voor betrokkenen.

Ruim driekwart (77 procent) van de ondervraagde zorginstellingen zegt
uiteindelijk tevreden tot zeer tevreden te zijn over de uitkomsten van de
opdracht die ze in handen heeft gelegd van een interim-manager. Toch zijn niet
alle resultaten van het onderzoek even bemoedigend. Zo blijken opdrachtgevers en
interim-managers nogal eens een andere kijk te hebben op de problemen en de
aanpak ervan.



Vage opdrachten

Terwijl het interim-management bij invoering in de jaren zeventig
vooral gebruikt werd als laatste redmiddel bij moeilijkheden, zijn er
tegenwoordig tal van redenen die zorginstellingen doen besluiten een dergelijke
professional in de arm te nemen. Niet alleen in geval van crisis, maar ook bij
veranderingsprocessen, gebrek aan specifieke deskundigheid, overbrugging naar
een nieuwe directie of invoering van projecten wordt een beroep gedaan op
interim-management. Ook binnen zorginstellingen, die tegenwoordig met continue
veranderingen te maken hebben, blijkt het instrument een steeds meer voorkomend
verschijnsel. En aan die populariteit lijkt vooralsnog lang geen einde te komen.
Maar hoe effectief is deze ingreep eigenlijk?



Uit de studie van Senior blijkt dat de visie van beide partijen op de
problemen en op een goede aanpak ervan in ieder geval nog niet altijd
overeenstemmen. Opdrachtgevers menen daarbij dat de taak over het algemeen
helder is geformuleerd, terwijl interim-managers klagen over vage opdrachten.
Dat maakt de noodzakelijk goede afstemming er niet makkelijker op.



Interim-manager Albert Vlierhuis beaamt dat zorginstellingen specifieker
zouden kunnen zijn in hun wensen. Hij heeft inmiddels dertien jaar ervaring in
het vak. Verschillende verzorgings- en verpleeghuizen hebben in het verleden
onder meer een beroep op hem gedaan. ‘Het komt voor dat een zittende Raad van
Bestuur of Raad van Toezicht zegt: “wij willen graag dat onze organisatie weer
financieel gezond wordt”. Ze zetten een paar hoofdlijnen uit en verwachten dat
jij de klus klaart. Maar als interim-manager maak je onderdeel uit van de
werkorganisatie. Om de opdracht te effectueren word je al snel voor de vraag
gesteld hoe je bijvoorbeeld de roosterproblematiek, het ziekteverzuim en de
cliëntenzorg aanpakt. Heel concrete en zorginhoudelijk zaken. Daarover heeft de
opdrachtgever dan vaak geen lijnen uitgezet. Dat zou wel moeten, zodat daar
later geen onenigheid over kan ontstaan en de opdracht mislukt.’

Vlierhuis’ bevindingen sluiten aan bij Seniors conclusie dat
opdrachtgevers vaak de factoren niet herkennen die belemmerend kunnen werken
tijdens een opdracht. Wat verder opvalt is dat opdrachtgevers van mening zijn
dat er meestal voldoende steun is van het betrokken personeel, terwijl
interim-managers dikwijls zeggen veel weerstand te ondervinden.

Vlierhuis vindt dat er weleens te snel gegrepen wordt naar een interim
als managementinstrument. ‘Zorginstellingen zouden alleen bij grotere problemen
iemand moeten inroepen,’ zegt hij. De kracht van het interim-management, het
snel aanpakken van het probleem door een externe deskundige, lijkt
tegelijkertijd de grootste zwakte te zijn. Vlierhuis: ‘Discontinuïteit is een
kenmerk van het interim-management. Na een tijdje moet een organisatie het weer
zelf kunnen rooien. Dat wil niet zeggen dat alles meteen vlekkeloos verloopt. Na
een fusietraject moet een nieuwe directeur vaak aan de slag met nieuwe
locatiemanagers. Het kan zijn dat die samenwerking op den duur niet vlot
verloopt.’



Niet soepel

Uit het werk van Senior blijkt dat het evalueren achteraf te wensen
overlaat. Hoewel de meeste organisaties de opdrachten tussendoor wel evalueren,
gaf een groot aantal van de geïnterviewden toe dat het nabespreken achteraf niet
grondig gedaan was en bij een paar helemaal niet. Senior: ‘Aan het einde van een
opdracht heerst er vaak een gevoel van “het is nu voorbij en we gaan verder en
hebben het er niet meer over”. Dat gebeurt vooral wanneer een opdracht niet
soepel is verlopen. Het blijkt dat als een opdrachtgever geen nut ziet in een
evaluatie of eigenlijk de confrontatie niet aandurft, het meestal ook niet
gebeurt.’



Vlierhuis betreurt het dat de meeste opdrachtgevers nog geen meerwaarde
toekennen aan het effect van begeleiding van een bureau. ‘Een bureau kan heel
goed het plan van aanpak van een interim-manager nog eens tegen het licht
houden. Daar zijn alle partijen bij gebaat,’ aldus de
interim-manager.Ondanks alle mogelijke obstakels die de betrokkenen
tegenkomen tijdens de operatie, blijkt het wel of niet slagen van een opdracht
uiteindelijk toch vaak af te hangen van wat Senior ‘een klik’ noemt. ‘Het
karakter van een interim-manager moet passen bij de cultuur van een instelling.
Vandaar dat het zo belangrijk is dat de juiste man of vrouw zorgvuldig wordt
geselecteerd voor de job.’

De onderzoekster ziet heil in een vervolgonderzoek. ‘Ik heb niet op
verschillende niveaus kunnen bekijken hoe het interim-management bevallen is. De
top van organisaties is veelal vol lof. Maar op de werkvloer kan men wel denken
“alles leuk en aardig, maar in de dagelijkse praktijk loopt het nog niet bepaald
optimaal”. Verder is nog niet duidelijk geworden of organisaties in
vergelijkbare situaties, die geen interim-manager hebben ingeschakeld, er anders
voor staan.’

‘De resultaten van interim-management in de intramurale zorg’, door
Penny Senior. Informatie: Zorgconsult Nederland, tel. (030) 225 99
99./Jeannine Westenberg

Administrator

Of registreer je om te kunnen reageren.

Zorgwelzijn is een uitgave van Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.
Voorwaarden