John Beckers (bestuurder van WIJ in Breda) interviewde met wetenschapper Stefan Cloudt zeven topbestuurders uit de welzijnssector en publiceerde daarover een essay. Hij concludeert dat de sector nauwelijks nog innovatiekracht heeft.
John Beckers en Stefan Cloudt interviewden welzijnsbestuurders als Dik Hooimeijer (Mooi, Den Haag), Hennie van der Kracht (IJsselkring, Doetinchem) en Harry Crielaars (Divers, Den Bosch) over innovatie. Fenomenen als ‘Kamers met kansen’, moedercentra en wijkwinkels worden door deze bestuurders genoemd als spraakmakende vernieuwende concepten. Beckers en Cloudt stellen echter dat de klanten bij deze methoden vooral het lijdend voorwerp zijn en de professional de alles bepalende factor. Zelf pleiten ze voor een principiële keuze voor het klantenperspectief als uitgangspunt van echte innovatie. (Zie: 'Welzijn in de 21e eeuw. Hoe welzijn innoveert en hoe dat beter kan’).
Beckers is bestuurder van WIJ, de voormalige Bredase stichting voor ouderenwerk. De organisatie met een omzet van 4 miljoen euro, heeft zo’n zestig professionals én 900 vrijwilligers in dienst. Beckers schetst hoe de organisatie haar missie heeft verbreed. ‘We hebben onze rol teruggebracht tot drie kernfuncties: regieondersteuning, ontmoeting en praktische hulp bij dagelijkse activiteiten. We zijn er voor kwetsbare ouderen. Het gaat erom dat mensen graag gebruik maken van onze diensten. Dat we zo aantrekkelijk zijn dat mensen ons komen opzoeken. ‘
Steeds meer beroepskrachten worden vervangen door vrijwilligers, vertelt Beckers. ‘We werken hier niet om een toko overeind te houden, maar om maatschappelijk rendement te realiseren. Dat lukt je alleen als je zoveel mogelijk met de mensen in de stad samen doet. Professionals zijn zeker nodig, maar ze moeten alles delen met de mensen zelf. Alle functies kunnen door iedereen gedaan worden. Bijvoorbeeld een oud IT-manager die hier als vrijwilliger begint, kan ook manager worden. Hij gaat nu aan de slag als coach van beroepskrachten. Hij kan dat goed en hij doet het graag. Waarom zou dat niet kunnen? Doorredenerend is het nog de vraag of mijn baan op den duur niet door een vrijwilliger wordt overgenomen. Dat kan zomaar.’
Bovendien positioneert WIJ zich als organisatie zich steeds meer als merk. ‘Onze naam ‘WIJ’ is een innovatie in zichzelf, omdat we hier alles toeschrijven naar vrijwilligers. WIJ staat voor collectief, samen met de klant, vrijwilligers samen met beroeps. ‘WIJ’ in Breda zorgen goed voor elkaar. We zijn als water, we komen overal en we voeden de mensen, noemden we dat bij de start.’
Wat is uw aanleiding voor de interviews met de topbestuurders?
‘Heel veel zorgen en veel irritatie. In de welzijnssector heerst een sfeer van kommer en kwel, mensen hebben er geen plezier meer in. Iedereen is bezig met vast te houden wat hij heeft. Maar als je nou eens erkent dat de sector over vijf jaar half zo groot is als nu, hoeveel leuker wordt het leven dan niet?’
‘Hoe lang kunnen we in het management nog wegkomen met 0.0 en 1.0, terwijl we thuis allang met 2.0 en 3.0 werken? Thuis doen we alles samen, we hebben een onderhandelgezin. We hebben sociale media en we acteren in netwerken. We doen in de buurt van alles, maar mensen voelen zich vaak niet verantwoordelijk voor het resultaat op hun werk, iedereen doet plichtmatig zijn dingetje.’
U bent dus bezorgd vanwege topdown besturen in de welzijnssector?
‘De welzijnssector is helemaal niet meer bekend. Als je iets wil weten op internet over een beroep als opbouwwerk, kom je bij Uruzgan terecht. Tegelijk is er zoveel vraag naar hulp en zorg die leuk en betaalbaar is. Harry Crielaars gaf aan dat er een hele generatie is weggeslagen. Vanaf de jaren tachtig is er bijna geen instroom meer geweest. De generatie die het welzijnswerk heeft uitgevonden, is aan het uitsterven. De middengroep vanaf 45, die nu de baas zou moeten zijn, is er helemaal niet. In de jaren negentig had je de sociale vernieuwing en allerlei andere vernieuwingen, maar niet in het welzijnswerk. Dat beet zich vast in schaalvergroting en nam concepten uit de bedrijfskunde over, alsof die zaligmakend zijn. Er kwamen projecten als Welzijnsinformatie Lokaal en Landelijk (WILL) waarmee het welzijnswerk gestandaardiseerd en controleerbaar moest worden gemaakt. Alleen krijg je van dat soort controle geen nieuwe energie.’
Missie
‘Ik wil niet oordelen over hét welzijnswerk. Maar als je jaarverslagen doorbladert, krijg je niet veel duidelijkheid over de strategie van die organisaties. Er is ook helemaal geen landelijke missie meer van het welzijnswerk. Ik heb hier mensen proberen uit te dagen om duidelijkheid te krijgen over onze missie. Wat is zelfredzaamheid en waardoor loopt het terug? Als we daarvoor gaan, welke activiteiten hebben dan het meeste effect?’
‘Er zijn weinig organisaties die hun missie vertalen in activiteiten. Dat betekent dat je geen verbinding hebt tussen het stuur en de wielen. In ons onderzoek hebben we ook geen voorbeelden van goede innovaties gevonden. Als het gaat om merken bouwen, doen we dat wel lokaal, maar bovenlokaal zou dat veel meer impact hebben.’
Merken
Beckers pleit nadrukkelijk voor de lancering van landelijke merken. ‘We maken lokaal wel een sterk merk met WIJ, maar misschien moeten we ook aansluiten op landelijke merken als ‘Fit for Life’ als het om bewegen voor ouderen gaat. In Nederland zijn wel honderd organisaties met ouderenadviseurs, kunnen die niet een gezamenlijk merk maken? In Breda praten we met het maatschappelijk werk en MEE over een gezamenlijk lokaal merk. Een gezamenlijk product is beter, je bent beter vindbaar voor de cliënt, je kunt je beter profileren.’
Link: John Beckers en Stefan Cloudt, ‘Welzijn in de 21e eeuw. Hoe welzijn innoveert en hoe dat beter kan’ is te vinden op de website Welzijn in de 21e eeuw.
Lees verder in Zorg + Welzijn Magazine nr 4, april 2011.
door
Martin Zuithof/Fotografie Peter Roek
4 apr 2011